Gestion des escalades : évaluer un ticket escaladé

La qualité de la gestion des escalades en service client, c’est la façon dont une conversation est menée après avoir quitté son premier responsable. Évaluez-la avec sa propre grille, et attribuez chaque erreur à l’endroit où elle a été créée.

En bref

• Le temps de traitement, le respect du script et le CSAT brut induisent tous en erreur sur une escalade.
• Le transfert est un événement évaluable, avec deux responsables.
• La vraie économie vient de la question : cette escalade aurait-elle dû exister ?
• Les escalades sont trop rares pour qu’un petit échantillon en révèle le schéma.

Gestion des escalades en service client : ce qui compte comme escalade, et pourquoi votre définition décide de vos données

Avant d’évaluer les escalades, il faut s’accorder sur ce qu’est une escalade, et la plupart des équipes support appliquent sans le dire trois définitions incompatibles à la fois. Le client demande à parler à un responsable. Un conseiller réattribue un ticket à une file spécialisée. Une règle se déclenche parce qu’un niveau de service était sur le point d’être dépassé. Les trois s’appellent escalade, elles n’ont rien en commun sur le plan opérationnel, et leur moyenne donne un chiffre dont personne ne peut rien faire.

Choisissez une définition, écrivez-la, et assurez-vous qu’elle est enregistrée sur le ticket plutôt que déduite après coup d’un tag ajouté de mémoire. Le test utile est la responsabilité : une escalade est toute conversation dont le responsable change parce que le responsable actuel ne peut pas la résoudre dans les limites de son autorité, de ses informations ou de ses compétences. Cela exclut une réattribution de routine pour des raisons de capacité, et inclut le cas où personne n’a déplacé le ticket mais où un manager a dû autoriser l’issue.

Le type compte, parce qu’il décide à qui appartient la question de la qualité.

Pourquoi votre grille habituelle se trompe sur un ticket escaladé

La plupart des équipes évaluent les escalades avec la grille qu’elles ont déjà, justement parce que c’est celle qu’elles ont. Elle produit des notes, donc personne ne remarque que plusieurs critères ne mesurent plus rien.

Le problème n’est pas que les escalades soient plus difficiles. C’est que les critères standard reposent sur des hypothèses qu’une escalade fait tomber : que le conseiller rencontre le client pour la première fois, que le client est neutre, que la résolution la plus rapide est la meilleure, et qu’une bonne réponse existe dans le playbook standard. Sur un ticket escaladé, aucune ne tient. Avant de changer quoi que ce soit, il vaut la peine d’être clair sur ce que votre grille d’évaluation prétend réellement mesurer.

Critère par critère, voici ce qui casse.

Ce qu’il faut évaluer à la place sur une conversation escaladée

Six critères portent presque tout le signal sur un ticket escaladé. Chacun a besoin d’une preuve qu’un second évaluateur pourrait montrer dans la transcription, sinon vous avez écrit des adjectifs plutôt qu’une grille de critères.

1. L’absorption du contexte. La personne qui traite a-t-elle lu le fil avant de répondre ? La preuve est précise : elle a fait référence à quelque chose que le client avait dit plus tôt, sans qu’il ait à le répéter. La preuve de l’échec est encore plus facile à repérer, et c’est le point suivant.
2. La question redemandée. La personne qui traite a-t-elle demandé une information qui figure déjà dans le fil ? Numéro de commande, e-mail du compte, ce qui s’est mal passé. C’est binaire, cela prend dix secondes à un évaluateur, et les conseillers ne le contestent jamais parce que la transcription tranche.
3. Reconnaître sans rejeter la faute. Le client a besoin que l’échec soit nommé. Ce qui fait échouer ce critère n’est pas l’absence d’excuses, c’est l’esquive : rejeter la faute sur le conseiller précédent, le système, la règle ou le client. Désigner un collègue comme cause devant un client devrait être un critère éliminatoire.
4. L’exactitude des engagements. La personne qui traite a-t-elle promis quelque chose que l’entreprise fera réellement, à une date où cela arrivera réellement ? C’est le critère qui produit la prochaine escalade quand il échoue, il mérite donc un poids élevé.
5. L’usage de l’autorité pour laquelle on a escaladé. Une escalade qui se termine par la même réponse, livrée par quelqu’un de plus haut placé, vous a coûté deux conseillers et n’a rien apporté au client. Soit la personne qui traite a utilisé une latitude que le premier conseiller n’avait pas, soit le circuit d’escalade est décoratif.
6. Boucler la boucle. Le client a-t-il été informé de l’issue, et le conseiller d’origine a-t-il été informé de la résolution ? La seconde moitié est sautée presque partout, et la sauter garantit que le même conseiller créera la même escalade la semaine suivante.

Calibrez avant le déploiement

Les escalades sont précisément les conversations sur lesquelles les évaluateurs ne sont pas d’accord, parce qu’elles sont chargées d’émotion et parce que la bonne réponse dépend souvent d’un contexte que la transcription ne contient qu’à moitié. Organisez une séance de calibrage sur trois tickets escaladés avant la mise en service de la grille. Si vos évaluateurs ne s’accordent pas sur le fait que la personne qui traite a utilisé une vraie latitude, les conseillers n’accepteront certainement pas la note. Le format est le même que pour toute autre séance de calibrage que vous animez (en anglais), avec des escalades pour seul échantillon.

Évaluez le transfert, pas seulement la résolution

Demandez à une équipe support où les escalades déraillent, et elle décrira la résolution. Lisez cent fils escaladés, et vous constaterez que le mal a le plus souvent été fait dans les quatre-vingt-dix secondes du transfert. Le plaidoyer de la Harvard Business Review pour réduire l’effort du client plutôt que de chercher à l’enchanter s’applique ici avec une force particulière, car une escalade est déjà une deuxième tentative, et un transfert bâclé en fait une troisième.

Le transfert est un événement évaluable à part entière, et il a deux responsables. Évaluez-le comme un bloc distinct, en attribuant le côté émetteur au conseiller d’origine et le côté récepteur à la personne qui traite. Les garder séparés est tout l’enjeu, car c’est la seule façon pour la note d’atterrir sur la bonne personne.

Côté émetteur

• Le motif de l’escalade est consigné dans le ticket, en toutes lettres, pas seulement sous forme de tag.
• Ce qui a déjà été tenté est résumé, pour que la personne qui reçoit ne le refasse pas.
• Le client a été prévenu du transfert, de sa raison, et du délai approximatif de réponse. Un transfert silencieux est un échec, même si la résolution est parfaite.
• Rien n’a été promis au nom de l’équipe qui reçoit sans que cette équipe l’ait accepté.

Côté récepteur

• Le fil a été lu avant l’envoi de la première réponse. Le test de la question redemandée le tranche.
• L’attente a été reconnue. Le client a déjà patienté deux fois dans une file.
• On n’a pas demandé au client de reformuler le problème en guise d’entrée en matière.
• Si le ticket a été renvoyé ou transféré à nouveau, la raison a été consignée avec la même rigueur que lors du premier transfert.

Deux indicateurs découlent directement de cette façon d’évaluer le transfert, et tous deux sont plus utiles que le taux d’escalade seul. Le taux de redemande est la part des conversations escaladées où la personne qui reçoit a demandé une information déjà présente dans le fil. Le taux de rebond est la part des escalades renvoyées ou transférées à nouveau avant résolution, ce qui relève en général d’un défaut de routage plutôt que d’une faute individuelle. Aucun des deux ne nécessite d’enquête, et tous deux se comptent à partir des données de conversation dont vous disposez déjà. Si vous construisez un ensemble d’indicateurs plus large, ils s’ajoutent aux autres façons de mesurer la qualité des conversations (en anglais).

Le problème de l’attribution : qui a vraiment causé cette escalade ?

C’est la question d’équité qui décide si vous pouvez mener un programme de QA auquel les conseillers croient (en anglais), et presque aucun guide sur les escalades ne l’aborde.

La plupart des escalades sont créées en amont. Quand une conversation arrive chez un spécialiste ou un chef d’équipe, la décision qui l’a causée a été prise plus tôt : par un premier contact qui a manqué quelque chose, par une règle que personne au premier niveau ne peut assouplir, par une panne produit ou système, ou par une attente créée par quelqu’un d’autre. Noter la personne qui traite l’escalade pour l’existence même de l’escalade est l’injustice la plus fréquente de la QA en support, et les conseillers la repèrent immédiatement.

La solution tient en une règle et une habitude.

La règle. La personne qui traite l’escalade est évaluée sur l’escalade seulement. La question de savoir si l’escalade aurait dû avoir lieu est un constat distinct, attribué à un responsable distinct, consigné dans un enregistrement distinct. Ne laissez jamais une seule note porter les deux jugements, car dès qu’elle le fait, ce sont les personnes qui traitent vos cas les plus difficiles qui obtiennent les pires notes.

L’habitude. Chaque évaluation d’escalade est en réalité deux évaluations. Ouvrez la conversation escaladée, et ouvrez le contact qui l’a créée. Puis classez l’origine dans l’une de quatre catégories :

• Traitement. Le premier conseiller avait l’information et l’autorité et ne les a pas utilisées. Cela relève d’un individu, et cela se travaille en coaching.
• Règle. Le conseiller a fait exactement ce que disait la règle, et la règle a produit un client en colère. Cela relève de la personne responsable de la règle, et coacher le conseiller pour cela est pire qu’inutile.
• Système ou produit. Quelque chose était cassé, lent ou faux. Cela relève d’un backlog d’ingénierie ou des opérations, pas d’un entretien individuel.
• Attente. Une promesse faite ailleurs, par la tarification, le marketing, un ticket précédent ou un avis d’incident, n’a pas survécu au contact avec la réalité.

Deux garde-fous gardent ce classement honnête. La catégorie d’origine ne doit pas être choisie par la personne qui traite l’escalade, qui y a un intérêt évident, ni par le conseiller d’origine. C’est la décision d’un évaluateur. Et quand la catégorie d’origine est règle, système ou attente, aucune note au niveau du conseiller ne change, et c’est ce qu’il faut dire haut et fort au lancement. Une fois les classements accumulés, ils alimentent une véritable analyse des causes racines plutôt qu’une supposition mensuelle.

Cette escalade aurait-elle dû avoir lieu ?

La qualité du traitement mérite d’être améliorée. Le volume d’escalades mérite davantage encore, car une escalade évitée ne coûte rien à bien traiter, et chaque escalade évitable est un morceau d’insatisfaction client que vous avez fabriqué vous-même.

Associez donc un verdict à chaque évaluation d’escalade, séparé de la note. Trois options, et la formulation compte, car tout l’enjeu est de rendre visible la catégorie du milieu.

• Évitable. Le premier conseiller avait l’autorité, l’information et les outils pour la résoudre. Rien de structurel ne l’en empêchait. C’est un constat de coaching, et il devrait représenter une petite part du total dans un programme sain.
• Structurelle. Personne au premier niveau n’aurait pu la résoudre, à cause d’une permission qu’il n’a pas, d’un système auquel il n’a pas accès ou d’une règle qu’il ne peut pas assouplir. C’est la catégorie importante. Ce n’est pas un problème de conseiller, c’est un problème de conception, et chaque ticket de cette catégorie est candidat à une délégation de l’autorité d’un niveau vers le bas.
• Légitime. L’escalade, c’est le processus qui fonctionne. Une connaissance spécialisée était réellement nécessaire. Rien à corriger, et elle ne devrait compter comme un défaut dans les chiffres de personne.

C’est dans la catégorie structurelle que se trouve l’argent, et elle est invisible pour tout programme d’escalade qui n’évalue que l’escalade elle-même. Quand quarante des escalades du dernier trimestre ont toutes nécessité la même validation de remboursement, située un niveau au-dessus du premier niveau, vous ne regardez pas une lacune de formation. Vous regardez un seuil de validation placé au mauvais endroit, et vous pouvez chiffrer la correction en comptant les tickets.

Un mot sur le coût, volontairement sans chiffre. Il est tentant de multiplier les escalades par un coût moyen de traitement pour produire un chiffre choc. Ne le faites pas, sauf si vous pouvez défendre les données d’entrée : une vraie escalade coûte au moins le temps de deux personnes, généralement l’attention d’un manager, l’attente subie par le client et le risque accru d’attrition qui suit une mauvaise reprise, et rien de tout cela n’est constant d’un type de demande à l’autre. Comptez les tickets de la catégorie structurelle et décrivez la correction précise dont chaque groupe a besoin. Cet argument résiste à l’examen. Un coût par escalade inventé, non.

Ce que les schémas d’escalade révèlent dans leur ensemble

Une escalade, c’est une conversation de coaching. Cent escalades lues ensemble, c’est une carte des endroits où la conception de votre service échoue, et elle dit des choses qu’aucune évaluation individuelle ne peut dire.

Cinq analyses à mener chaque mois

• Concentration par sujet. Regroupez les escalades selon ce que voulait le client, pas selon le tag appliqué par le conseiller. Une poignée de sujets produit presque toujours l’essentiel du volume, et ce sont en général des cas limites de règles plutôt que des problèmes complexes.
• Répartition des origines dans le temps. Suivez les quatre catégories d’attribution en proportions. Si la part du traitement baisse alors que la part structurelle reste stable, votre coaching fonctionne et votre processus non.
• Escalades répétées. Même client, même problème de fond, escaladé deux fois. C’est l’indicateur le plus fort que la première résolution était cosmétique, et chaque cas mérite d’être examiné à la main.
• Taux de rebond et de redemande par équipe réceptrice. Ils révèlent les équipes qui reçoivent un travail pour lequel elles ne sont pas organisées, ce qui est une discussion de routage plutôt qu’une discussion de qualité.
• Heure de la journée et effectifs. Les escalades qui se concentrent aux changements d’équipe ou sur les trous de couverture relèvent du planning, et aucun coaching ne les fera bouger.

Le problème du dénominateur

Comparer le taux d’escalade entre conseillers est le moyen le plus rapide de perdre l’équipe, car le conseiller de la file la plus difficile escalade le plus. Le taux d’escalade a sa place parmi vos autres KPI du service client, et il n’est comparable qu’au sein de la même file, du même canal et d’un mix de demandes à peu près identique, et même alors il relève d’une conversation plutôt que d’un classement. Un taux d’escalade élevé sur un travail complexe peut être le bon comportement. Un taux faible peut signifier qu’un conseiller refuse d’escalader ce qu’il devrait, ce qui est l’échec le plus coûteux, et il apparaîtra plutôt sous forme de recontacts.

Pourquoi l’échantillonnage peine ici

Les escalades sont rares par nature, et c’est exactement ce qui les rend difficiles à bien évaluer. Un petit échantillon aléatoire des conversations d’un mois, tiré comme le font la plupart des échantillonnages de contrôle qualité, ne contiendra presque aucune escalade, et celles qu’il contiendra ne seront pas représentatives des sujets qui les provoquent. La plupart des équipes réagissent en choisissant à la main les escalades à évaluer, ce qui introduit un autre biais : vous trouvez ce que vous êtes allé chercher. Évaluer toutes les escalades plutôt qu’un échantillon, c’est ce qui transforme l’anecdote en schéma, et c’est le même argument que celui de la couverture à 100 % qui révèle des tendances qu’un échantillon de 3 % ne pourrait jamais montrer (en anglais).

C’est là que l’évaluation automatisée trouve sa place, une fois que la grille ci-dessus existe et que les évaluateurs s’accordent dessus. L’Auto QA de Kaizo applique votre propre grille d’escalade à chaque conversation escaladée plutôt qu’à la poignée qui se retrouve dans l’échantillon, si bien que la concentration par sujet et la répartition des origines sont comptées plutôt qu’estimées. Ce qui compte plus que la couverture, c’est que chaque déduction reste rattachée au moment de la conversation qui l’a causée : quand un conseiller conteste une note sur un ticket dont il a hérité, l’évaluateur peut regarder l’échange au lieu d’argumenter de mémoire. Ce qui ressort de l’ensemble alimente ensuite les conversations de coaching (en anglais) qui valent la peine d’être menées, et met discrètement fin à celles qui ne le valent pas.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la gestion des escalades ?

La gestion des escalades est le travail qui consiste à résoudre une conversation après que sa responsabilité a quitté la personne qui l’a reçue en premier, généralement parce que la demande exigeait plus d’autorité, plus de connaissances spécialisées ou une décision que le premier conseiller ne pouvait pas prendre. Elle couvre le transfert lui-même, la reconquête d’un client déjà frustré, l’exactitude des engagements pris, et la boucle à refermer avec le client et avec le conseiller d’origine. En contrôle qualité, elle est traitée comme une catégorie de travail à part, car les critères qui jugent un ticket de routine ne s’appliquent pas proprement à un ticket hérité.

Comment bien gérer une escalade ?

Lisez tout le fil avant de répondre, pour que le client n’ait jamais à se répéter. Nommez ce qui s’est mal passé sans rejeter la faute sur un collègue, une règle ou le client. Utilisez la latitude pour laquelle on vous a escaladé le ticket, car une escalade qui produit la même réponse de la part de quelqu’un de plus haut placé n’a aidé personne. Ne vous engagez que sur ce qui arrivera réellement, à des dates réelles. Puis bouclez la boucle deux fois : informez le client de l’issue, et informez le conseiller qui a escaladé de la résolution, pour que la même escalade ne se reproduise pas la semaine suivante.

Quel est un exemple d’escalade client ?

Un conseiller qui applique la règle refuse un remboursement à un client, qui répond que c’est inacceptable et demande à parler à un responsable. Le ticket passe à un chef d’équipe habilité à faire une exception. C’est une escalade hiérarchique, exigée par le client, et c’est la forme la plus courante. Autre exemple : un écart de facturation que le premier niveau ne peut pas voir dans ses outils est transmis à un spécialiste de la comptabilité. Celle-là est fonctionnelle, personne n’a commis d’erreur, et elle ne doit pas compter contre le premier conseiller.

Faut-il évaluer les tickets escaladés avec la même grille QA ?

Non. Au moins quatre critères standard induisent en erreur sur une escalade. Le temps de traitement pénalise le travail plus lent que l’escalade est justement censée permettre, le respect des modèles récompense la réutilisation de la réponse que le client a déjà rejetée, les critères d’accueil et d’ouverture ignorent que l’histoire a déjà été racontée une fois, et les notes de satisfaction évaluent en partie le contact précédent plutôt que l’actuel. Gardez l’exactitude et le respect des règles, supprimez ou remplacez le reste, et ajoutez des critères pour le transfert, l’exactitude des engagements et l’usage de l’autorité.

Comment mesurer la qualité de la gestion des escalades ?

Utilisez quatre mesures ensemble, et aucune seule. Une note de grille sur la conversation escaladée couvrant l’absorption du contexte, la reconnaissance, l’exactitude des engagements, l’usage de l’autorité et la boucle refermée. Le taux de redemande, soit la part des escalades où la personne qui reçoit a demandé quelque chose déjà présent dans le fil. Le taux de rebond, soit la part renvoyée ou transférée à nouveau avant résolution. Et le taux d’escalades répétées, soit la part où le même client escalade deux fois le même problème, le signe le plus clair que la première résolution était cosmétique.

Qu’est-ce qu’un bon taux d’escalade ?

Il n’existe aucun benchmark qui vaille d’être cité, car le chiffre dépend entièrement de la façon dont vous définissez une escalade, de votre produit et du niveau d’autorité placé au premier niveau. Une équipe qui compte chaque transfert vers un spécialiste comme une escalade affichera un taux plusieurs fois supérieur à celui d’une équipe qui ne compte que l’intervention d’un manager. Comparez votre taux à votre propre tendance et à des files internes comparables, et regardez davantage la répartition que le niveau. Un taux stable avec une part décroissante d’escalades évitables, c’est un programme qui fonctionne.

Qui faut-il évaluer quand un ticket est escaladé ?

Les deux personnes, sur des choses différentes. Le conseiller d’origine est évalué sur le transfert qu’il a envoyé et sur le fait que son traitement a causé ou non l’escalade. La personne qui reçoit est évaluée sur l’escalade elle-même, et jamais sur le fait qu’elle existe. La question de savoir si l’escalade aurait dû avoir lieu est consignée comme un constat distinct, rattaché à l’une de quatre origines : traitement, règle, système, ou une attente créée ailleurs. Quand l’origine est la règle, le système ou l’attente, aucune note au niveau du conseiller ne devrait bouger.

Pour aller plus loin

• Ce qu’est une grille de critères qualité et comment la construire
• La grille d’évaluation : ce qu’il faut y mettre
• Ce qu’est le calibrage qualité et pourquoi il compte
• L’analyse des causes racines pour les équipes support
• Comment mesurer la qualité des conversations (en anglais)
• Ce que signifie vraiment une couverture QA à 100 % (en anglais)

Découvrez combien de vos escalades étaient évitables

Apportez un mois de tickets escaladés et la grille avec laquelle vous les évaluez aujourd’hui. Nous vous montrerons où ces escalades ont été créées, combien se trouvent dans la catégorie structurelle que vous pouvez éliminer par la conception, et ce qui change quand la grille est appliquée à toutes plutôt qu’aux quelques-unes qui se retrouvent dans l’échantillon.

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