Aby obniżyć koszt obsługi klienta bez obniżania jakości, trzeba usuwać kontakty, do których w ogóle nie powinno było dojść, zamiast obniżać koszt każdego pojedynczego kontaktu. Większość kosztów tkwi w ponownych i zbędnych kontaktach, a dane z kontroli jakości pokazują ich przyczyny: błędną odpowiedź, nieaktualne makro, niejasną zasadę albo błąd w produkcie. Usunięcie przyczyny poprawia jednocześnie koszt i jakość.
W skrócie
- Koszt obsługi to całkowity koszt działu obsługi klienta podzielony przez obsłużonych klientów lub sprawy, więc mniej kontaktów na sprawę obniża go tak samo jak tańszy kontakt.
- Skracanie czasu obsługi albo przekierowywanie do samoobsługi może obniżyć koszt na kontakt, a jednocześnie podnieść koszt całkowity, bo klienci wracają.
- Wyniki kontroli jakości pokazują, dlaczego klienci wracają: każdy ponowny kontakt prowadzi do luki w umiejętnościach konsultanta, luki w procesie lub treściach albo problemu z produktem.
- Przykład obliczeń dla miesiąca ze 120 000 kontaktów pokazuje, jak wycena ponownych kontaktów według przyczyn zamienia dane z kontroli jakości w plan kosztowy.
- Wskaźniki kontrolne pokazują, czy oszczędność jest prawdziwa, czy tylko przerzuciła koszt na klienta.
Ten przewodnik opisuje kosztową stronę analizy przyczyn źródłowych: te same przyczyny, które obniżają wyniki oceny jakości, sprawiają, że klienci kontaktują się z Państwem dwa razy. Samą metodę opisujemy w artykule z przykładami analizy przyczyn źródłowych w obsłudze klienta.
Co oznacza koszt obsługi klienta?
Koszt obsługi klienta to całkowity koszt prowadzenia działu obsługi (ludzie, narzędzia, outsourcing i koszty ogólne) podzielony przez to, co Państwo obsługują: klientów, zamówienia albo rozwiązane sprawy. Różni się od kosztu na kontakt, który dzieli ten sam koszt przez obsłużone kontakty, łącznie z tymi, które istnieją tylko dlatego, że wcześniejszy kontakt się nie powiódł.
Ta różnica ma znaczenie przy wyznaczaniu celu. Koszt na kontakt nagradza obsługiwanie większej liczby kontaktów w krótszym czasie. Koszt na rozwiązaną sprawę nagradza mniejszą liczbę kontaktów na jeden problem. Tylko ten drugi wskaźnik spada, gdy klienci przestają musieć wracać.
| Wskaźnik | Wzór | Co go obniża | Co ukrywa |
|---|---|---|---|
| Koszt na kontakt | Całkowity koszt obsługi / obsłużone kontakty | Krótszy czas obsługi, tańsze kanały, więcej automatyzacji | Ponowne kontakty, które zwiększają wolumen, a wyglądają na efektywne |
| Koszt na rozwiązaną sprawę | Całkowity koszt obsługi / unikalne rozwiązane sprawy | Mniej kontaktów na sprawę, mniej zbędnych kontaktów | Niewiele, o ile „rozwiązanie” jest sprawdzane, a nie zakładane |
| Koszt obsługi na klienta | Całkowity koszt obsługi / aktywni klienci | Mniej spraw na klienta i mniej kontaktów na sprawę | Zmiany struktury, np. nagły napływ nowych klientów |
Jeśli do działu finansów trafia jedna liczba, warto raportować koszt na rozwiązaną sprawę obok kosztu na kontakt. Gdy pierwszy rośnie, a drugi spada, oszczędność nie jest prawdziwa. Nasz przewodnik po rozwiązywaniu spraw przy pierwszym kontakcie (po angielsku) wyjaśnia, jak rzetelnie mierzyć część dotyczącą rozwiązania.
Dlaczego typowe cięcia kosztów obniżają jakość
Typowe cięcia kosztów obniżają jakość, bo sprawiają, że każdy kontakt jest tańszy, ale nie usuwają jego powodu. Ostrzejsze cele czasu obsługi, wymuszona deflekcja i mniejsza obsada obniżają koszt na kontakt, a klienci wracają z tym samym problemem, co przywraca koszt.
Wciąż powtarzają się trzy schematy:
- Presja na czas obsługi. Konsultanci zamykają rozmowy, zanim sprawa zostanie rozwiązana, więc klient kontaktuje się ponownie. Koszt na kontakt spada, koszt na rozwiązaną sprawę rośnie.
- Deflekcja bez rozwiązania. Samoobsługa i agenci AI wyglądają tanio w przeliczeniu na rozmowę, ale klient przekierowany to nie zawsze klient, któremu pomożono. Badanie Gartnera wśród 5 728 klientów (opublikowane w 2024 roku) wykazało, że tylko 14% spraw z zakresu obsługi klienta zostało w pełni rozwiązanych w samoobsłudze. Pozostałe wracają do konsultanta albo klient rezygnuje. Jak to sprawdzić, opisujemy w artykule o tym, dlaczego wskaźnik deflekcji ukrywa złe rozmowy.
- Cięcie kontroli jakości i coachingu w pierwszej kolejności. Podczas przeglądu budżetu kontrola jakości wygląda na koszt ogólny. Bez niej traci się jedyne źródło danych, które mówi, dlaczego kontakty się powtarzają.
Żadna z tych dźwigni nie jest zła sama w sobie. Każda wymaga jednak zabezpieczenia jakości, które pokaże, kiedy koszt przesunął się na drugi kontakt, eskalację albo zwrot pieniędzy.
Skąd biorą się zbędne i ponowne kontakty?
Zbędne i ponowne kontakty mają cztery źródła: błędną lub niepełną odpowiedź, nieaktualne makro lub artykuł pomocy, niejasną zasadę lub proces albo problem z produktem. Niewielka część leży po stronie klienta i nie warto jej gonić.
Ten podział ma znaczenie, bo każda przyczyna ma innego właściciela i inne rozwiązanie. Lukę w umiejętnościach konsultanta usuwa coaching. Lukę w treściach lub procesie usuwa zespół, do którego należy makro lub zasada. Problem z produktem trafia do zespołu produktowego wraz z dowodami.
Nasz przewodnik błąd konsultanta czy błąd procesu (po angielsku) pokazuje, jak odróżnić dwie pierwsze przyczyny w ocenionej rozmowie.
| Przyczyna | Co kontrola jakości widzi w rozmowie | Właściciel | Typowe rozwiązanie |
|---|---|---|---|
| Luka w umiejętnościach konsultanta | Błędna odpowiedź, pominięty krok, sprawa niepotwierdzona przed zamknięciem | Lider zespołu | Coaching dotyczący konkretnego kryterium |
| Nieaktualne treści | Kilku konsultantów udziela tej samej błędnej odpowiedzi, wszyscy z tego samego makra lub artykułu | Zespół wiedzy lub support ops | Przepisanie makra lub artykułu, wycofanie starej wersji |
| Niejasna zasada lub proces | Konsultanci nie zgadzają się, co jest dozwolone; eskalacje bez jasnej reguły | Support ops, właściciel zasady | Spisanie reguły i dodanie jej do karty oceny |
| Problem z produktem | Ta sama skarga u wielu konsultantów i w wielu kanałach, niezwiązana z żadną odpowiedzią | Zespół produktowy lub inżynieryjny | Poprawka błędu lub zmiana ścieżki, z liczbą rozmów w załączniku |
| Po stronie klienta | Klient przeoczył informację, która była poprawna i jasna | Zwykle nikt | Zostawić, chyba że zjawisko narasta |
Zbędne pierwsze kontakty działają według tej samej logiki. E-mail o wysyłce bez daty dostawy generuje pytania „gdzie jest moje zamówienie”, a faktura, która nie wyjaśnia opłaty, generuje kontakty w sprawie rozliczeń. Nasz przewodnik po analizie przyczyn kontaktu pokazuje, jak oszacować wielkość tych przyczyn, zanim zdecydują Państwo, które usunąć.
Jak wyniki kontroli jakości łączą kontakty z kosztem
Wyniki kontroli jakości łączą kontakty z kosztem, gdy każda oceniona rozmowa zawiera dwie informacje: kryterium, które nie zostało spełnione, i stojącą za nim przyczynę. Wystarczy policzyć ponowne kontakty przypisane do każdej przyczyny i pomnożyć je przez koszt na kontakt, aby otrzymać cenę każdego problemu.
Próbkowanie to utrudnia. Mała próbka może pokazać problem z makrem raz lub dwa razy, co wygląda na szum. Gdy oceniana jest każda rozmowa, ten sam błąd w setkach rozmów staje się konkretną liczbą.
W Kaizo AutoPilot ocenia każdą rozmowę według Państwa własnej karty oceny po jej rozwiązaniu, a widok przyczyn źródłowych w Kaizo oddziela wadliwy proces, problemy z produktem i luki w umiejętnościach, z odniesieniem do rozmów stojących za każdą z nich. Problemy z procesem i produktem trafiają do odpowiedzialnego zespołu wraz z dowodami, a luki w umiejętnościach stają się kartami coachingowymi.
Tę samą metodę można stosować ręcznie na mniejszą skalę. Wystarczy wziąć każdego klienta, który w ciągu siedmiu dni skontaktował się dwa razy w tej samej sprawie, przeczytać pierwszą rozmowę i oznaczyć, dlaczego nie przyniosła rozwiązania. Dwieście takich przypadków daje użyteczny pierwszy podział.
Przykład obliczenia kosztu obsługi na podstawie danych z kontroli jakości
Obliczenie kosztu obsługi na podstawie danych z kontroli jakości wycenia każdą przyczynę ponownych kontaktów, zakłada realistyczny spadek dla każdej z nich i porównuje wynik ze skróceniem czasu obsługi. W poniższym przykładzie usunięcie przyczyn oszczędza około 63 500 USD miesięcznie, a presja na czas obsługi kosztuje więcej, niż oszczędza.
To przykład z liczbami poglądowymi, a nie przypadek klienta. Każdą liczbę warto zastąpić własną.
Krok 1: Ustalenie punktu wyjścia
Zespół obsługi klienta obsługuje 120 000 kontaktów miesięcznie przy pełnym koszcie 6,50 USD za kontakt, czyli 780 000 USD miesięcznie. Dane z kontroli jakości i systemu helpdesk pokazują, że 18% kontaktów to ponowne kontakty w sprawie, którą klient już zgłosił: 21 600 kontaktów.
Pozostaje 98 400 unikalnych spraw, więc koszt na rozwiązaną sprawę wynosi 7,93 USD. Nasz przewodnik o koszcie złej rozmowy (po angielsku) wyjaśnia, jak wyliczyć pełny koszt.
Krok 2: Podział ponownych kontaktów według przyczyn
Ocenione rozmowy pokazują, dlaczego pierwszy kontakt nie przyniósł rozwiązania. Każdy wiersz otrzymuje spadek, który realnie da się osiągnąć w ciągu kwartału.
| Przyczyna ponownego kontaktu | Udział | Ponowne kontakty miesięcznie | Rozwiązanie | Realistyczny spadek | Usunięte kontakty |
|---|---|---|---|---|---|
| Nieaktualne makro dotyczące zwrotów | 25% | 5 400 | Przepisanie makra, wycofanie starej wersji | 80% | 4 320 |
| Błędna lub niepełna odpowiedź | 35% | 7 560 | Coaching z kryteriów „potwierdził rozwiązanie” i „pełna odpowiedź” | 35% | 2 646 |
| Niejasna zasada zwrotu pieniędzy | 20% | 4 320 | Spisanie reguły, dodanie jej do karty oceny | 50% | 2 160 |
| Błąd produktu w procesie zakupu | 12% | 2 592 | Zgłoszenie błędu z liczbą rozmów | 25% | 648 |
| Po stronie klienta | 8% | 1 728 | Brak | 0% | 0 |
| Razem | 100% | 21 600 | 9 774 |
Krok 3: Wycena wyniku
Usunięcie 9 774 kontaktów po 6,50 USD oszczędza 63 531 USD miesięcznie, czyli około 762 000 USD rocznie. Liczba kontaktów spada do 110 226, odsetek ponownych kontaktów z 18% do około 10,7%, a koszt na rozwiązaną sprawę z 7,93 USD do 7,28 USD. Jednocześnie rośnie jakość, bo każde rozwiązanie usuwa powód, dla którego klient musiał wrócić.
Krok 4: Porównanie ze skróceniem czasu obsługi
Teraz typowa alternatywa. Presja na czas obsługi obniża koszt na kontakt z 6,50 USD do 6,20 USD, ale pośpieszne rozmowy podnoszą odsetek ponownych kontaktów z 18% do 23%. Te same 98 400 spraw wymaga teraz 127 792 kontaktów, które kosztują 792 310 USD miesięcznie.
Koszt na kontakt spadł o 4,6%, a koszt całkowity wzrósł o 12 310 USD, koszt na rozwiązaną sprawę zaś do 8,05 USD.
| Scenariusz | Kontakty miesięcznie | Koszt na kontakt | Koszt miesięczny | Koszt na rozwiązaną sprawę |
|---|---|---|---|---|
| Punkt wyjścia | 120 000 | 6,50 USD | 780 000 USD | 7,93 USD |
| Presja na czas obsługi | 127 792 | 6,20 USD | 792 310 USD | 8,05 USD |
| Usunięcie przyczyn wykrytych w kontroli jakości | 110 226 | 6,50 USD | 716 469 USD | 7,28 USD |
Nie chodzi o to, że czas obsługi nigdy nie ma znaczenia. Chodzi o to, że plan kosztowy powinien zaczynać się od kontaktów, które można usunąć, a dopiero potem usprawniać pozostałe.
Dźwignie kosztowe, które nie szkodzą jakości
Dźwignie kosztowe, które nie szkodzą jakości, usuwają powód kontaktu: lepsze treści, jaśniejsze zasady, poprawki produktu, coaching z luki stojącej za ponownymi kontaktami i kierowanie złożonych spraw od razu we właściwe miejsce.
Warto stosować prostą regułę decyzyjną. Zanim uruchomią Państwo daną dźwignię, proszę zapytać, co stanie się z klientem, który by się z Państwem skontaktował. Jeśli odpowiedź brzmi „jego problem zostanie rozwiązany wcześniej”, dźwignia obniża koszt i chroni jakość. Jeśli brzmi „poczeka dłużej, spróbuje ponownie albo zrezygnuje”, dźwignia tylko przesuwa koszt.
| Dźwignia | Obniża koszt na kontakt | Obniża koszt na rozwiązaną sprawę | Ryzyko dla jakości | Wskaźnik kontrolny |
|---|---|---|---|---|
| Poprawa nieaktualnych makr i artykułów pomocy | Nieznacznie | Tak | Niskie | Odsetek ponownych kontaktów w danym temacie |
| Doprecyzowanie zasad i dodanie ich do karty oceny | Nie | Tak | Niskie | Odsetek eskalacji, wynik oceny jakości w danym kryterium |
| Przekazywanie problemów z produktem dalej wraz z liczbami | Nie | Tak | Niskie | Wolumen kontaktów z danej przyczyny |
| Coaching z konkretnej luki stojącej za ponownymi kontaktami | Nie | Tak | Niskie | Odsetek ponownych kontaktów na konsultanta po coachingu |
| Proaktywne komunikaty dla znanych przyczyn kontaktu | Nie | Tak | Niskie | Kontakty na zamówienie lub konto |
| Samoobsługa i agenci AI | Tak | Tylko jeśli rozwiązują sprawy | Średnie | Ponowne kontakty po rozmowie z botem |
| Cele dotyczące czasu obsługi | Tak | Często nie | Wysokie | Odsetek ponownych kontaktów, wynik oceny jakości w kryterium rozwiązania |
| Tańszy kanał lub outsourcing | Tak | Zależy od jakości | Średnie do wysokiego | Wynik oceny jakości i odsetek ponownych kontaktów na dostawcę |
Dźwignie dotyczące wolumenu opisujemy szczegółowo w przewodniku o tym, jak obniżyć wskaźnik kontaktu klientów.
Wskaźniki kontrolne, które pokazują, że oszczędność nie obniżyła jakości
Oszczędność nie obniżyła jakości, gdy koszt na rozwiązaną sprawę spada, a odsetek ponownych kontaktów, wynik oceny jakości i CSAT utrzymują się lub rosną. Wszystkie cztery wskaźniki warto śledzić dla każdej zmiany, nie tylko budżet całkowity, i porównywać je dla zmienionego tematu lub kolejki.
Wskaźniki kontrolne należy ustalić, zanim zmiana zacznie działać:
- Odsetek ponownych kontaktów w zmienionym temacie. Powinien spaść. Jeśli nie spada, rozwiązanie nie dotarło do przyczyny.
- Wynik oceny jakości w kryteriach związanych z przyczyną. Przy rozwiązaniu opartym na coachingu kryterium „pełna odpowiedź” lub „potwierdził rozwiązanie” powinno wzrosnąć u konsultantów objętych coachingiem.
- CSAT i eskalacje w tym samym temacie. Oszczędność, która zwiększa liczbę eskalacji, przeniosła koszt do droższego zespołu.
- Kontakty na klienta lub zamówienie. Ten wskaźnik wychwytuje zbędne kontakty, które przeniosły się do innego kanału, zamiast zniknąć.
Cztery wskaźniki warto przejrzeć po dwóch tygodniach i ponownie po miesiącu. Tematy w małych kolejkach potrzebują więcej czasu, zanim efekt zmiany stanie się wyraźny. W raporcie dla zarządu najlepiej pokazać razem przyczynę, rozwiązanie i cztery liczby; nasz przewodnik o tym, jak udowodnić wartość jakości obsługi (po angielsku), pokazuje format, który czyta dział finansów.
Jak zacząć obniżać koszt obsługi klienta w tym kwartale
Na początek wystarczy jeden miesiąc ponownych kontaktów: znaleźć je, oznaczyć, dlaczego pierwszy kontakt się nie powiódł, wycenić każdą przyczynę i wybrać dwie największe, które da się usunąć w ciągu kwartału. Potem ustalić wskaźniki kontrolne i zmierzyć ponownie po miesiącu.
Wystarczy plan na jedną stronę:
- Wyciągnąć każdą sprawę z dwoma lub więcej kontaktami w ciągu siedmiu dni.
- Oznaczyć przyczynę przy pierwszym kontakcie według pięciu powyższych przyczyn albo pozwolić, by oznaczanie wykonało pełne pokrycie kontroli jakości.
- Pomnożyć ponowne kontakty dla każdej przyczyny przez pełny koszt na kontakt.
- Wybrać dwie przyczyny z jasnym właścicielem i przydzielić rozwiązanie.
- Śledzić odsetek ponownych kontaktów, wynik oceny jakości, CSAT i kontakty na klienta w zmienionych tematach.
Proszę zobaczyć przyczyny stojące za ponownymi kontaktami. Kaizo ocenia każdą rozmowę i łączy spadki jakości z przyczyną w procesie, produkcie lub umiejętnościach, wraz z rozmowami, których dotyczą. Proszę umówić demo, aby zobaczyć to na realistycznych danych przykładowych.
Najczęściej zadawane pytania
Czym różni się koszt obsługi od kosztu na kontakt?
Koszt na kontakt dzieli całkowity koszt obsługi przez każdy obsłużony kontakt, łącznie z ponownymi. Koszt obsługi dzieli go przez to, co faktycznie się obsługuje: klientów, zamówienia albo rozwiązane sprawy. Zespół może obniżyć koszt na kontakt, podczas gdy koszt obsługi rośnie, jeśli szybsza obsługa odsyła klientów z powrotem z tym samym problemem.
Jak obliczyć koszt na kontakt w contact center?
Należy zsumować pełny miesięczny koszt obsługi: wynagrodzenia i świadczenia konsultantów, liderów zespołów, kontrolę jakości, narzędzia, telefonię, outsourcing i część kosztów ogólnych. Tę kwotę dzieli się przez kontakty obsłużone w tym samym miesiącu we wszystkich kanałach. Warto liczyć go także osobno dla każdego kanału, bo połączenia, czat i e-mail rzadko kosztują tyle samo.
Jaki odsetek ponownych kontaktów jest dobry?
Nie ma uniwersalnego punktu odniesienia, bo zależy to od definicji ponownego kontaktu i od produktu. Wiele zespołów liczy drugi kontakt w tej samej sprawie w ciągu siedmiu dni. Najlepiej zmierzyć własny punkt wyjścia, podzielić go według przyczyn i śledzić trend w każdym temacie, zamiast gonić branżową liczbę.
Czy automatyzacja zawsze obniża koszt obsługi?
Nie. Automatyzacja obniża koszt obsługi tylko wtedy, gdy rozwiązuje sprawę. Bot lub artykuł pomocy, który odpowiada, ale nie rozwiązuje problemu, odsyła klienta do konsultanta, często bardziej sfrustrowanego, więc koszt na rozwiązaną sprawę rośnie. Zanim policzą Państwo oszczędność, warto zmierzyć ponowne kontakty po rozmowach automatycznych.
Jak kontrola jakości obniża koszty obsługi klienta?
Kontrola jakości obniża koszty obsługi, pokazując, dlaczego kontakty się powtarzają. Każde niespełnione kryterium wskazuje przyczynę: lukę w umiejętnościach konsultanta, nieaktualne makro, niejasną zasadę albo problem z produktem. Usunięcie największych przyczyn eliminuje kontakty, co obniża koszt na rozwiązaną sprawę, a jednocześnie poprawia jakość.
