Mettre en place un programme qualité service client

Pour mettre en place un programme qualité service client, suivez sept étapes dans l’ordre : définir la qualité, construire une grille d’évaluation courte, fixer la couverture, calibrer les évaluateurs, lancer un pilote, coacher, puis réviser la grille. Comptez environ douze semaines pour passer de rien à un programme de contrôle qualité auquel les équipes font confiance.

En bref

• Mettez-vous d’accord sur ce qu’est un bon échange avant que quiconque n’évalue une vraie conversation.
• Reliez la qualité à un résultat que l’entreprise suit déjà.
• Gardez une grille courte. Une grille qui enfle tue les nouveaux programmes.
• Publiez la grille d’abord, planifiez le coaching dès le lancement et nommez un responsable.

Étape 1 : définir ce que la qualité signifie pour votre entreprise, et la relier à un résultat qui compte déjà pour vous

Consacrez-y une semaine, avant même de regarder le moindre outil. Le livrable de l’étape un est un seul paragraphe écrit qui décrit à quoi ressemble une bonne conversation dans votre entreprise, et une phrase qui nomme le résultat business que ce paragraphe doit faire bouger.

C’est cette seconde moitié que la plupart des nouveaux programmes oublient. Une note qualité qui n’existe que pour se décrire elle-même n’a aucun soutien : la direction du support l’approuve d’un signe de tête, et le reste de l’entreprise l’ignore. Une note qualité construite explicitement pour réduire les recontacts, diminuer les escalades ou sécuriser une obligation de conformité a une raison d’exister qui survit à la première discussion budgétaire.

Comment la produire concrètement

Sélectionnez vingt à trente conversations récentes, volontairement variées : certaines qui se sont bien terminées, certaines qui ont provoqué une réclamation, certaines qui ont été rouvertes. Lisez-les avec deux ou trois personnes qui connaissent bien le terrain. Notez en langage courant, et non dans le jargon de la QA, ce qui distingue les bonnes des mauvaises. Vous trouverez en général trois ou quatre thèmes, par exemple : le conseiller a compris le vrai problème, l’information donnée était exacte, le client savait ce qui allait se passer ensuite, et le ton était adapté à la situation.

Ces thèmes deviennent la colonne vertébrale de votre grille à l’étape deux. Si vous voulez d’abord le cadre général, le guide complet de la qualité du service client explique à quoi sert le contrôle qualité et comment il s’articule avec vos autres signaux qualité.

Étape 2 : construire une grille courte, puis résister à l’envie de l’allonger

Prenez une semaine. Transformez les thèmes de l’étape un en critères, puis coupez jusqu’à ce que cela fasse un peu mal.

Notre recommandation, assumée, est de démarrer avec environ huit à douze critères, et pas davantage. C’est un choix de jugement et non un standard du secteur, et la raison est pratique : un évaluateur qui garde douze critères en tête peut évaluer une conversation en quelques minutes et rester cohérent sur toute une journée. Avec trente critères, il n’y arrive pas. Il commence à juger par réflexe, les notes dérivent, et le chiffre obtenu ne veut plus rien dire. Une grille plus courte appliquée de façon cohérente vaut bien plus qu’une grille exhaustive appliquée de façon erratique.

Formulez chaque critère pour que deux personnes le notent de la même façon

Le test de chaque critère est simple : si deux évaluateurs lisent la même conversation, donneraient-ils la même réponse ? Préférez les critères vérifiables à partir d’éléments présents dans la transcription, comme la vérification d’identité ou l’annonce de la prochaine étape, aux critères qui demandent une impression générale. Gardez un ou deux critères subjectifs si le ton compte vraiment pour vous, mais rédigez-les pour que l’intention soit sans équivoque.

Pondérez les critères au lieu de les traiter tous à égalité, et décidez dès le départ quels manquements sont éliminatoires, en général ceux qui touchent à la conformité et au traitement des données. Pour la mécanique des échelles, des pondérations et des seuils de réussite, le guide de la grille d’évaluation et l’article qui explique ce qu’est une grille de critères qualité vont plus loin que ce guide pratique ne devrait le faire. Si vous préférez partir de quelque chose d’existant et le réduire, les modèles de grilles d’évaluation (en anglais) sont un point de départ plus rapide qu’une page blanche, et la grille d’écoute pour centre d’appel est une vérification utile de ce que vous avez peut-être oublié.

Étape 3 : fixer la couverture et l’échantillonnage, en admettant que l’échantillonnage est un compromis

Comptez quelques jours. Il vous faut un seul chiffre : combien de conversations par conseiller et par période seront réellement évaluées.

Si vous évaluez manuellement, nous recommandons comme point de départ deux à quatre évaluations par conseiller et par mois. Là encore, il s’agit d’une recommandation réfléchie et non d’une référence du secteur. La raison : en dessous de deux, l’échantillon est si mince qu’une seule conversation inhabituelle fait basculer la note d’un conseiller, et au-delà de quatre, cela représente plus de temps d’évaluation que la plupart des équipes ne peuvent tenir une fois l’effet de nouveauté passé. Choisissez le chiffre que vous pouvez réellement assurer chaque mois, pas celui qui paraît rigoureux.

Dites clairement ce que l’échantillonnage vous coûte

Voici la partie honnête, et elle mérite d’être dite à vos parties prenantes en semaine trois plutôt qu’au sixième mois. Un échantillon manuel de quelques conversations par conseiller vous apprend quelque chose sur ces conversations et presque rien sur les autres. Les défaillances qui génèrent réclamations et attrition sont, par définition, rares : elles ont donc peu de chances de tomber dans un petit échantillon aléatoire. L’échantillonnage suffit pour coacher chaque conseiller sur des habitudes visibles. Il ne suffit pas pour trouver le problème systémique caché dans les conversations que personne n’a lues.

Cela ne rend pas l’échantillonnage mauvais. Cela en fait un compromis que vous choisissez en connaissance de cause. C’est l’évaluation automatisée qui supprime ce compromis, parce que la limite cesse d’être le nombre d’heures des évaluateurs : chez UiPath, Kaizo a automatisé 100 % du contrôle qualité, avec 200 % de ROI et une hausse de 8 % de la note qualité. Pour comprendre ce qui change quand l’échantillon devient la totalité, lisez la couverture QA à 100 % (en anglais). Pour vos douze premières semaines, en revanche, un échantillon que vous menez réellement à bien vaut mieux qu’une couverture complète que vous n’avez pas encore achetée.

Étape 4 : choisir les évaluateurs, et les calibrer avant d’évaluer quoi que ce soit pour de vrai

Prenez une semaine, et ne sautez pas la seconde moitié.

Le choix des évaluateurs dépend de votre taille. En dessous d’environ quarante conseillers, faire évaluer chaque équipe par son chef d’équipe est en général la solution pragmatique, avec une réserve : les chefs d’équipe notent leur propre équipe avec indulgence, et il faut s’y attendre. Au-delà, un ou deux évaluateurs dédiés apportent bien plus de cohérence, parce qu’ils évaluent plusieurs équipes et voient les écarts. Le rôle d’analyste qualité (en anglais) décrit ce que ce poste implique réellement si vous envisagez de recruter.

Calibrer d’abord, évaluer ensuite

C’est l’étape que les nouveaux programmes inversent le plus souvent, et l’inverser coûte cher. Avant qu’une seule note n’entre dans le dossier d’un conseiller, demandez à chaque évaluateur de noter indépendamment les trois à cinq mêmes conversations, puis réunissez-vous pour comparer. Vous serez surpris de l’écart entre eux au premier essai. Cet écart n’est pas un problème de personnes, c’est un problème de grille : partout où les évaluateurs divergent, un critère est ambigu et doit être réécrit.

Refaites l’exercice jusqu’à ce que les évaluateurs arrivent à des notes proches, puis refaites-le chaque mois, sans fin, car les évaluateurs dérivent. L’article sur le calibrage qualité en centre d’appel explique pourquoi cela fonctionne, et celui sur l’animation des sessions de calibrage (en anglais) vous donne le format de la réunion elle-même. Si vous lancez un programme sur une grille non calibrée, le premier conseiller qui compare sa note à celle d’un collègue trouvera l’incohérence, et vous dépenserez votre crédibilité à la défendre.

Étape 5 : lancer un pilote sur un petit groupe, et publier la grille d’abord

Prévoyez deux à quatre semaines. Choisissez une équipe, idéalement une équipe dont le chef d’équipe adhère à la démarche, et faites tourner le cycle complet uniquement avec elle. La taille de pilote que nous suggérons est une seule équipe d’environ huit à quinze conseillers : assez petite pour corriger vite les problèmes, assez grande pour que les notes ne soient pas dominées par la semaine d’une seule personne.

Publier la grille n’est pas facultatif

Envoyez aux conseillers la grille, les pondérations, les critères éliminatoires et des exemples commentés d’une conversation réussie et d’une conversation en échec, avant la première évaluation. Dites ensuite clairement à quoi les notes serviront et à quoi elles ne serviront pas. Presque toutes les histoires de programmes qualité que les conseillers rejettent commencent de la même façon : des notes sont apparues, personne ne connaissait les critères, et la première fois qu’un conseiller a vu la grille, c’est quand il a été sanctionné à cause d’elle.

Traitez le pilote comme un test de la grille, pas comme un test des conseillers. Attendez-vous à réécrire deux ou trois critères au cours des deux premières semaines, et dites-le à l’équipe pilote à l’avance : en l’invitant à mettre votre grille en défaut, vous faites de ses membres des partenaires plutôt que des cobayes. Posez-lui la question directement : lesquelles de ces notes vous ont semblé injustes, et pourquoi ? Presque toutes les notes perçues comme injustes remontent à un critère qui ne se lit pas de la même façon pour la personne qui fait le travail et pour celle qui l’évalue. L’article sur un programme qualité auquel les conseillers font confiance (en anglais) approfondit les mécanismes d’équité, y compris la procédure de contestation à mettre en place avant d’étendre le programme au-delà du pilote.

Étape 6 : transformer les notes en coaching, à un rythme déjà planifié

C’est l’étape qui distingue un programme d’un audit, et c’est là que se trouve l’essentiel de la valeur. Une note dont personne ne parle avec le conseiller ne change absolument rien. Pire, elle apprend aux conseillers que la QA est de la surveillance, ce qui est très difficile à défaire ensuite.

Planifiez le rythme au moment même où vous lancez la grille, avant que les premières notes n’existent. Nous recommandons un court entretien individuel chaque mois par conseiller, d’environ vingt à trente minutes, centré sur un seul point à améliorer. Pourquoi un seul point : une séance de coaching qui énumère six faiblesses ne produit aucun changement, alors qu’une séance qui nomme un comportement, montre la transcription où il apparaît et convient de ce qu’il faut faire autrement produit un changement visible dans les notes du mois suivant.

Coachez sur des tendances, pas sur des conversations ratées isolées

La bonne unité est un comportement répété sur plusieurs conversations, pas une mauvaise journée. Apportez deux ou trois exemples de la même tendance et le conseiller ne peut raisonnablement pas la contester, ce qui fait passer l’échange de la défense d’une note à la correction d’une habitude. L’article sur la façon de transformer les données qualité en coaching (en anglais) détaille la structure de la séance. Et repérez la tendance qui n’est pas du tout individuelle : quand six conseillers échouent sur le même critère, c’est un problème de processus, de base de connaissances ou de formation, et coacher chaque conseiller sur ce point n’est pas la bonne réponse.

Étape 7 : réviser et faire évoluer la grille selon un calendrier

Fixez dès maintenant, au cours du premier mois, la date d’une révision environ quatre-vingt-dix jours plus tard. Puis répétez-la chaque trimestre. Tout l’enjeu est de l’inscrire au calendrier avant d’en avoir besoin, car une grille qu’on ne revoit que lorsque quelqu’un se plaint sera revue sous pression, sur la défensive, et mal.

À chaque révision, examinez trois choses. D’abord, les critères où presque tout le monde obtient la note maximale : ils ne distinguent plus le bon travail du travail médiocre, ils coûtent donc du temps d’évaluation sans apporter d’information. Supprimez-les ou relevez le niveau d’exigence. Ensuite, les critères sur lesquels les évaluateurs divergent encore après le calibrage : réécrivez-les ou abandonnez-les. Enfin, ce qui a changé dans l’entreprise, car les nouveaux produits, politiques et canaux créent des attentes de qualité dont votre grille n’a jamais entendu parler.

Changez lentement et annoncez-le

Chaque modification de la grille rompt la comparabilité avec vos notes historiques : changez donc selon un calendrier, par lots, et expliquez aux conseillers ce qui a changé et pourquoi avant que la nouvelle version n’entre en vigueur. Une grille qui bouge en silence sous les pieds des conseillers est une grille à laquelle ils cesseront de faire confiance, et dès qu’ils voient la note comme arbitraire, vous avez perdu la boucle de coaching dont dépend l’étape six. Gardez une grille à peu près de la même taille qu’au départ : pour chaque critère ajouté, demandez-vous lequel vous retirez.

Mettre en place un programme qualité service client : vos 12 premières semaines, et comment prouver que cela fonctionne

Ce qu’il faut mesurer pour prouver que le programme fonctionne

On vous demandera de justifier le temps que cela prend, en général vers le quatrième mois. Décidez maintenant de ce que vous montrerez, et commencez à le mesurer dès la première semaine pour disposer d’une base de comparaison.

• L’évolution du résultat nommé à l’étape un : taux de recontact, escalades, réouvertures, quel que soit le résultat auquel vous avez relié la qualité. C’est le seul chiffre qui rend le programme important aux yeux des personnes extérieures au support.
• L’accord entre évaluateurs dans le temps : à quel point vos évaluateurs sont proches sur une même conversation. Un accord croissant signifie que la grille devient plus claire et que les notes deviennent plus fiables.
• L’évolution des notes des conseillers coachés : précisément sur le critère sur lequel chaque conseiller a été coaché. Cela montre que la boucle de coaching fonctionne, plutôt que de montrer que les moyennes fluctuent.
• Les séances de coaching réellement tenues par rapport à celles prévues : l’indicateur le moins spectaculaire de la liste, et le meilleur signal d’alerte précoce. Quand il décroche, le programme est en train de mourir, et la courbe des notes ne vous le dira pas avant des mois.
• La perception des conseillers : posez deux questions dans votre enquête d’engagement, à savoir si les conseillers comprennent comment ils sont évalués et s’ils trouvent cela juste. Si ces réponses baissent, rien d’autre de ce que vous mesurez n’est fiable.

Ne vous engagez pas sur une note cible. Une moyenne qualité est un produit de la difficulté de votre grille : la poursuivre ne fait que pousser les évaluateurs à l’indulgence. Si vous voulez une vue composite de la qualité aux côtés de vos autres signaux, le score de qualité interne (IQS) est un endroit plus honnête pour construire un indicateur phare qu’une moyenne brute de grille.

Le déploiement en 12 semaines

Voici la démarche condensée en calendrier. Elle suppose un responsable QA qui y consacre une partie de sa semaine, et non une équipe à plein temps, ce qui est la situation réelle de la plupart des personnes qui construisent un premier programme.

Tableur ou logiciel : un regard honnête sur faire ou acheter

Vous n’avez rien à acheter pour commencer, et il existe un vrai argument pour ne pas acheter tout de suite. Construire votre première grille dans un tableur vous oblige à définir chaque critère vous-même au lieu d’accepter les réglages par défaut d’un éditeur, et ce travail de définition est précisément ce qui détermine le succès du programme. Les équipes qui démarrent dans un tableur comprennent souvent mieux leur propre standard de qualité que celles qui ont démarré avec un outil.

Un tableur vous portera honnêtement pendant les douze premières semaines et, pour une petite équipe dont l’activité est stable, bien plus longtemps. Si c’est là que vous en restez, vous ne faites pas mal votre contrôle qualité : l’essentiel de la valeur de ce guide se trouve dans les étapes un, deux, quatre et six, et aucune ne nécessite de logiciel.

Là où le tableur s’arrête

Il s’arrête à la couverture. Tout ce qu’un tableur fait bien dépend d’un humain qui lit chaque conversation : votre volume d’évaluation est donc plafonné par les heures des évaluateurs, et l’écart entre ce que vous évaluez et ce que vous traitez ne fait que se creuser à mesure que vous grandissez. Les symptômes sont reconnaissables : des évaluations qui prennent chaque mois un peu plus de retard, des notes qui arrivent trop tard pour coacher, aucun moyen de savoir si un problème concerne un conseiller ou toute l’équipe, et des discussions sans fin sur la représentativité de l’échantillon. Si vous vous posez ces questions, la limite n’est plus votre grille mais votre capacité.

C’est le moment où l’évaluation automatisée justifie son coût, parce qu’elle applique la grille que vous avez déjà rédigée à chaque conversation au lieu d’un échantillon. Une question doit guider le choix de l’outil : pouvez-vous le vérifier ? Chaque note doit renvoyer aux éléments de la transcription, et vous devez pouvoir lui soumettre des conversations déjà évaluées par vos évaluateurs pour mesurer vous-même le niveau d’accord. Kaizo est conçu pour cette transition : il évalue selon votre propre grille, répartit les évaluations grâce aux attributions, relie chaque note aux éléments de la transcription pour que conseillers et analystes puissent la vérifier, et fonctionne nativement dans Zendesk et Salesforce, si bien que le travail de contrôle qualité se fait là où votre équipe travaille déjà. C’est la couverture complète qui rend cette vérification possible, parce que vous n’êtes plus limité aux conversations qu’un évaluateur a eu le temps de lire. Apportez la grille construite dans votre tableur, car le travail de définition des étapes un et deux est la partie qui se transpose.

Les cinq raisons pour lesquelles les nouveaux programmes qualité meurent

Presque tous les programmes qui s’arrêtent sans bruit ont été tués par l’une de ces causes. Toutes les cinq coûtent moins cher à prévenir en semaine deux qu’à réparer au sixième mois.

• Une grille qui enfle. Chaque partie prenante veut ajouter son critère, la grille passe de dix éléments à quarante, l’évaluation prend trop de temps, les évaluateurs jugent par réflexe, et les notes ne veulent plus rien dire. Prévention : un plafond strict convenu à l’avance, et une règle selon laquelle ajouter un critère impose d’en retirer un.
• Pas de boucle de coaching. Les notes sont produites et archivées. Rien ne change, personne ne peut expliquer pourquoi le programme existe, et c’est la première chose qu’on supprime quand l’équipe est débordée. Prévention : planifier le rythme de coaching avant que la première note n’existe, et suivre les séances tenues.
• Des conseillers qui n’adhèrent pas. La grille n’a jamais été publiée, les notes sont apparues sans explication, et il n’y avait aucun moyen d’en contester une. Les conseillers en concluent que la QA se fait contre eux et se désengagent. Prévention : publier la grille d’abord, mener le pilote comme un test de la grille, et offrir une vraie procédure de contestation.
• Pas de responsable. Le contrôle qualité est l’affaire de tous, donc de personne. Les évaluations prennent une semaine de retard, puis un mois, puis s’arrêtent, et personne ne le remarque parce que cela ne figurait dans les objectifs de personne. Prévention : une personne nommée, avec le temps qui y est consacré écrit noir sur blanc.
• Des notes utilisées pour sanctionner. Dès que les notes qualité alimentent l’évaluation de la performance ou la rémunération, les évaluateurs adoucissent leurs notes pour protéger leurs équipes, et les conseillers optimisent pour la grille plutôt que pour le client. Vous perdez définitivement le signal honnête, et il est très difficile à reconquérir. Prévention : écrire noir sur blanc, avant le lancement, que les notes servent au coaching, et tenir cette ligne.

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour mettre en place un programme qualité service client ?

Prévoyez environ douze semaines pour passer de rien à un programme opérationnel : une semaine pour définir la qualité, trois semaines pour concevoir et calibrer la grille, quatre semaines de pilote sur une équipe, et quatre semaines pour déployer et figer le rythme de coaching. Vous pouvez évaluer des conversations plus tôt, mais évaluer avant que les évaluateurs soient calibrés et que les conseillers aient vu la grille vous coûte en général plus de confiance que cela ne vous rapporte de données.

Quelle est la première étape pour mettre en place un programme de contrôle qualité ?

Définissez par écrit ce que la qualité signifie pour votre entreprise, avant de toucher à une grille ou à un outil. Lisez vingt à trente vraies conversations avec deux ou trois personnes qui connaissent le terrain et notez en langage courant ce qui distingue les bonnes des mauvaises. Nommez ensuite le résultat business que cette définition doit faire bouger, comme les recontacts ou les escalades, pour que le programme ait une raison d’exister qui survive à une revue budgétaire.

Combien de critères doit comporter une grille d’évaluation qualité ?

Nous recommandons de démarrer avec environ huit à douze critères pondérés plutôt qu’avec une liste exhaustive. C’est un point de départ assumé, et non un standard du secteur : un évaluateur peut garder environ une douzaine de critères en tête et rester cohérent sur toute une journée. Une grille plus courte appliquée de façon cohérente produit un chiffre plus utile qu’une grille exhaustive appliquée de façon erratique.

Combien de conversations faut-il évaluer par conseiller ?

Si vous évaluez manuellement, deux à quatre évaluations par conseiller et par mois sont un point de départ raisonnable : en dessous de deux, une seule conversation inhabituelle peut faire basculer la note d’un conseiller, et au-delà de quatre, le rythme est rarement tenable. Choisissez le chiffre que vous pouvez réellement assurer chaque mois. Dites clairement à vos parties prenantes qu’un petit échantillon renseigne sur les conversations lues et très peu sur les autres.

Peut-on gérer un programme qualité dans un tableur ?

Oui, et c’est une façon légitime de commencer. Un tableur vous oblige à définir chaque critère vous-même au lieu d’accepter les réglages par défaut d’un outil, et c’est ce travail qui décide réellement du succès du programme. Il cesse de suivre dès que vous voulez une couverture au-delà d’un petit échantillon, parce que le volume d’évaluation est plafonné par les heures des évaluateurs, et cet écart se creuse à mesure que l’équipe grandit.

Pourquoi les nouveaux programmes qualité échouent-ils ?

Cinq causes expliquent la plupart des échecs : une grille qui enfle au point que l’évaluation devient trop lente pour rester cohérente, l’absence de boucle de coaching si bien que les notes ne changent rien, des conseillers qui n’ont jamais vu la grille et ne lui font donc pas confiance, l’absence de responsable nommé si bien que les évaluations s’arrêtent sans bruit, et des notes utilisées pour l’évaluation de la performance, ce qui détruit le signal honnête. Chacune coûte bien moins cher à prévenir pendant la phase de conception qu’à réparer une fois le programme lancé.

Termes associés

• Qualité du service client : le guide complet
• Le guide de la grille d’évaluation
• Modèles de grilles d’évaluation QA (en anglais)
• Comment animer des sessions de calibrage (en anglais)
• Comment transformer les données qualité en coaching (en anglais)
• Comment mener un programme qualité auquel les conseillers font confiance (en anglais)

Votre grille est prête ? Voyez-la appliquée à chaque conversation

Apportez la grille conçue aux étapes un et deux, avec quelques conversations déjà évaluées par vos évaluateurs, et nous vous montrerons cette même grille appliquée à vos conversations, chaque note étant reliée à la transcription, pour que vous puissiez comparer l’évaluation à votre propre jugement avant de lui faire confiance.

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