Programma qualità customer care: guida in 7 passi

Per costruire un programma qualità customer care, segua sette passi in quest’ordine: definire la qualità, creare una scheda di valutazione snella, stabilire la copertura, calibrare i revisori, fare un pilota, trasformare i punteggi in coaching e rivedere i criteri. Conti circa dodici settimane per passare da zero a un programma che funziona e di cui le persone si fidano.

In breve

• Concordare che cosa significa “buono” prima che qualcuno valuti una conversazione reale.
• Collegare la qualità a un risultato che l’azienda già monitora.
• Tenere la scheda di valutazione snella. L’eccesso di criteri uccide i programmi nuovi.
• Pubblicare prima i criteri, fissare il coaching al lancio e nominare un responsabile.

Passo 1: Definire che cosa significa qualità per la sua azienda, e legarla a un risultato che conta già

Dedichi a questo una settimana, e lo faccia prima di guardare qualsiasi strumento. Il risultato del passo uno è un unico paragrafo scritto che descrive com’è una buona conversazione nella sua azienda, più una frase che indica il risultato di business che quel paragrafo deve far muovere.

Questa seconda metà è quella che la maggior parte dei programmi nuovi salta. Un punteggio QA che esiste solo per descrivere sé stesso non ha nessuno che lo sostenga: il management dell’assistenza annuirà, e il resto dell’azienda lo ignorerà. Un punteggio QA costruito esplicitamente per ridurre i contatti ripetuti, tagliare le escalation o tutelare un obbligo di conformità ha una ragione di esistere che sopravvive alla prima discussione sul budget.

Come arrivarci nella pratica

Raccolga da venti a trenta conversazioni recenti, mescolate di proposito: alcune finite bene, alcune che hanno generato un reclamo, alcune riaperte. Le legga con due o tre persone che conoscono l’operatività. Scriva in linguaggio semplice, non con il vocabolario del QA, che cosa distingue quelle buone da quelle cattive. Di solito emergono tre o quattro temi, per esempio: l’operatore ha capito il problema reale, l’informazione data era corretta, il cliente sapeva che cosa sarebbe successo dopo e il tono era adatto alla situazione.

Questi temi diventano la spina dorsale della sua scheda di valutazione nel passo due. Se vuole una base concettuale più ampia prima di iniziare, la guida completa al controllo qualità nel customer care spiega a che cosa serve il QA e come si integra con gli altri segnali di qualità.

Passo 2: Costruire una scheda di valutazione snella, e resistere alla tentazione di allungarla

Dedichi una settimana. Trasformi i temi del passo uno in criteri, poi continui a tagliare finché non fa un po’ male.

La nostra raccomandazione, dichiaratamente soggettiva, è partire con un numero di criteri tra otto e dodici, non di più. È una scelta di giudizio, non uno standard di settore, e il motivo è pratico: un revisore che ha in mente dodici criteri riesce a valutare una conversazione in pochi minuti e a restare coerente per tutto il turno. Con trenta criteri non ci riesce. Comincia a valutare per automatismi, i punteggi si discostano e il numero che ne esce smette di significare qualcosa. Una scheda più piccola valutata con coerenza vale molto più di una scheda completa valutata in modo erratico.

Fare di ogni criterio qualcosa che due persone valuterebbero allo stesso modo

Il test per ogni criterio è: se due revisori leggono la stessa conversazione, daranno la stessa risposta? Preferisca criteri verificabili con evidenze nella trascrizione, come se l’identità è stata verificata o se il passo successivo è stato comunicato, a criteri che chiedono un’impressione generale. Tenga uno o due criteri soggettivi se il tono conta davvero per lei, ma li scriva in modo che l’intenzione sia inequivocabile.

Assegni un peso ai criteri invece di trattarli tutti allo stesso modo, e decida fin dall’inizio quali mancanze sono errori bloccanti, di solito quelle di conformità e di gestione dei dati. Per la meccanica di scale, pesi e soglie di superamento, la guida alla scorecard qualità call center e l’approfondimento sulla rubrica di valutazione della qualità vanno più a fondo di quanto debba fare questa guida. Se preferisce partire da qualcosa che esiste già e ridurlo, i modelli di scorecard (in inglese) sono un punto di partenza più rapido di una pagina bianca, e la scheda di valutazione operatore call center è un utile controllo su ciò che potrebbe aver tralasciato.

Passo 3: Decidere copertura e campionamento, ed essere onesti: il campionamento è un compromesso

Dedichi qualche giorno. Le serve un numero: quante conversazioni per operatore, per periodo, verranno davvero valutate.

Se la valutazione è manuale, la nostra raccomandazione come punto di partenza è da due a quattro valutazioni per operatore al mese. Anche qui si tratta di una raccomandazione ragionata, non di un benchmark. Il ragionamento è che meno di due produce un campione così esiguo che una sola conversazione insolita sposta il punteggio di un operatore, e più di quattro richiede più tempo di revisione di quanto la maggior parte dei team riesca a sostenere quando l’effetto novità svanisce. Scelga il numero che riesce davvero a coprire ogni mese, non quello che suona rigoroso.

Dire apertamente quanto costa il campionamento

Ecco la parte onesta, e vale la pena dirla ai suoi stakeholder alla terza settimana, non al sesto mese. Un campione manuale di poche conversazioni per operatore dice qualcosa su quelle conversazioni e quasi niente sulle altre. Le mancanze che generano reclami e abbandoni sono, per definizione, rare, quindi è improbabile che finiscano in un piccolo campione casuale. Il campionamento basta per fare coaching alle singole persone sulle abitudini visibili. Non basta per trovare il problema sistematico nascosto nelle conversazioni che nessuno ha letto.

Questo non rende il campionamento sbagliato. Lo rende un compromesso che sceglie consapevolmente. La valutazione automatica è ciò che elimina il compromesso, perché il limite smette di essere le ore dei revisori: in UiPath, Kaizo ha automatizzato il 100% del QA, ottenendo un ROI del 200% e un aumento dell’8% del punteggio qualità. Se vuole capire che cosa cambia quando il campione diventa l’intera popolazione, veda la copertura QA al 100% (in inglese). Nelle prime dodici settimane, però, un campione che porta davvero a termine vale più di una copertura completa che non ha ancora acquistato.

Passo 4: Scegliere chi valuta, e calibrare i revisori prima di valutare qualcosa di reale

Dedichi una settimana, e non salti la seconda metà.

Chi valuta dipende dalle sue dimensioni. Sotto i quaranta operatori circa, i team leader che valutano le proprie persone sono di solito la risposta pragmatica, con l’avvertenza che i team leader valutano il proprio team con generosità, e deve metterlo in conto. Oltre quella soglia, uno o due revisori dedicati danno molta più coerenza, perché valutano più team e vedono la differenza. L’approfondimento sul ruolo dell’analista QA (in inglese) spiega che cosa comporta davvero quel lavoro, se sta pensando di assumere per quel ruolo.

Prima calibrare, poi valutare

Questo è il passo che i programmi nuovi invertono più spesso, e invertirlo costa caro. Prima che un solo punteggio finisca nello storico di un operatore, chieda a ogni revisore di valutare in modo indipendente le stesse tre-cinque conversazioni, poi vi sedete insieme e confrontate. Si sorprenderà di quanto siano distanti al primo tentativo. Quella distanza non è un problema di persone, è un problema dei criteri: dove i revisori non sono d’accordo, c’è un criterio ambiguo da riscrivere.

Ripeta l’esercizio finché i revisori non arrivano vicini, poi lo ripeta ogni mese, per sempre, perché con il tempo i giudizi dei revisori tornano a divergere. La calibrazione call center spiega perché funziona, e come condurre le sessioni di calibrazione (in inglese) le dà il formato della riunione. Se lancia un programma con criteri non calibrati, il primo operatore che confronta il proprio punteggio con quello di un collega troverà l’incoerenza, e lei spenderà la sua credibilità per difenderla.

Passo 5: Fare un pilota su un piccolo gruppo, e pubblicare prima i criteri

Dedichi da due a quattro settimane. Scelga un team, idealmente uno in cui il team leader è convinto, e faccia girare il ciclo completo solo su quello. La dimensione del pilota che suggeriamo è un unico team di circa otto-quindici operatori: abbastanza piccolo da correggere i problemi in fretta, abbastanza grande perché i punteggi non siano dominati dalla settimana di una sola persona.

Pubblicare i criteri non è facoltativo

Invii agli operatori la scheda di valutazione, i pesi, gli errori bloccanti ed esempi concreti di una conversazione superata e di una non superata, prima della prima revisione. Poi dica chiaramente per che cosa i punteggi verranno usati e per che cosa no. Quasi ogni storia di un programma QA che gli operatori detestano comincia allo stesso modo: sono comparsi dei punteggi, nessuno conosceva i criteri, e la prima volta che un operatore ha visto i criteri è stata quando veniva penalizzato in base a essi.

Tratti il pilota come un test dei criteri, non come un test degli operatori. Metta in conto di riscrivere due o tre criteri nelle prime due settimane, e lo dica in anticipo al team pilota, perché invitarli a mettere in crisi i suoi criteri li trasforma da soggetti valutati in collaboratori. Chieda direttamente: quali di questi punteggi vi sono sembrati ingiusti, e perché? Quasi ogni punteggio che sembra ingiusto risale a un criterio che si legge in un modo per chi fa il lavoro e in un altro per chi valuta. Gestire un programma QA di cui gli operatori si fidano (in inglese) approfondisce la meccanica dell’equità, compreso il percorso di contestazione che deve avere pronto prima di estendere il programma oltre il pilota.

Passo 6: Trasformare i punteggi in coaching, con una cadenza già fissata

Questo è il passo che distingue un programma da un audit, ed è dove sta la maggior parte del valore. Un punteggio che nessuno discute con l’operatore non cambia assolutamente niente. Peggio, insegna agli operatori che il QA è sorveglianza, ed è molto difficile da disfare in seguito.

Fissi la cadenza nello stesso momento in cui lancia la scheda di valutazione, prima che esistano i primi punteggi. La nostra raccomandazione è un breve colloquio individuale al mese per operatore, di circa venti-trenta minuti, concentrato esattamente su una cosa da migliorare. La ragione per sceglierne una sola: una sessione di coaching che elenca sei punti deboli non produce alcun cambiamento, mentre una sessione che nomina un comportamento, mostra la trascrizione in cui è avvenuto e concorda che cosa fare diversamente produce un cambiamento che si vede nei punteggi del mese successivo.

Fare coaching sugli schemi, non sulle singole conversazioni andate male

L’unità utile è un comportamento ripetuto in più conversazioni, non una singola giornata storta. Porti due o tre esempi dello stesso schema e l’operatore non potrà ragionevolmente contestarlo, il che sposta la conversazione dal difendere un punteggio al correggere un’abitudine. Trasformare i dati QA in coaching (in inglese) descrive nel dettaglio la struttura della sessione. E faccia attenzione allo schema che non è affatto un problema individuale: quando sei operatori falliscono lo stesso criterio, si tratta di un problema di processo, di knowledge base o di formazione, e fare coaching ai singoli è la correzione sbagliata.

Passo 7: Rivedere e far evolvere i criteri con una scadenza fissa

Fissi adesso, nel primo mese, la data di una revisione a circa novanta giorni. Poi la ripeta ogni trimestre. Metterla in calendario prima di averne bisogno è tutto il trucco, perché criteri che vengono rivisti solo quando qualcuno si lamenta verranno rivisti sotto pressione, sulla difensiva e male.

A ogni revisione guardi tre cose. Primo, i criteri in cui quasi tutti prendono il punteggio pieno: non distinguono più il lavoro buono da quello scarso, quindi costano tempo ai revisori senza dare informazioni. Li ritiri o alzi l’asticella. Secondo, i criteri su cui i revisori sono ancora in disaccordo dopo la calibrazione: li riscriva o li elimini. Terzo, che cosa è cambiato nell’azienda, perché nuovi prodotti, policy e canali creano aspettative di qualità che i suoi criteri non conoscono.

Cambiare lentamente e annunciarlo

Ogni modifica dei criteri compromette la confrontabilità con i punteggi storici, quindi cambi secondo un calendario, a blocchi, e dica agli operatori che cosa è cambiato e perché prima che la nuova versione entri in vigore. Criteri che cambiano in silenzio sotto i piedi degli operatori sono criteri di cui smetteranno di fidarsi, e quando percepiscono il punteggio come arbitrario avrà perso il ciclo di coaching da cui dipende il passo sei. Mantenga la scheda di valutazione più o meno della dimensione iniziale: per ogni criterio che aggiunge, si chieda che cosa sta togliendo.

Il programma qualità customer care nelle prime 12 settimane, e come dimostrare che funziona

Che cosa misurare per dimostrare che il programma funziona

Le chiederanno di giustificare il tempo che tutto questo richiede, di solito intorno al quarto mese. Decida adesso che cosa mostrerà e cominci a raccogliere i dati dalla prima settimana, così avrà una base di confronto.

• Andamento del risultato indicato nel passo uno: tasso di contatti ripetuti, escalation, riaperture, qualunque cosa a cui abbia legato la qualità. È l’unico numero che rende il programma importante per chi sta fuori dall’assistenza.
• Accordo tra revisori nel tempo: quanto i suoi revisori sono vicini sulla stessa conversazione. Un accordo crescente significa che i criteri diventano più chiari e i punteggi più affidabili.
• Andamento del punteggio degli operatori seguiti con il coaching: in particolare sull’unico criterio su cui ciascun operatore ha ricevuto coaching. Questo dimostra che il ciclo di coaching funziona, invece di mostrare che le medie oscillano.
• Sessioni di coaching svolte rispetto a quelle pianificate: la metrica meno affascinante di tutte e il miglior segnale d’allarme precoce. Quando cala, il programma sta morendo, e il grafico dei punteggi non glielo dirà per mesi.
• Percezione degli operatori: inserisca due domande nella sua indagine sul clima interno: se gli operatori capiscono come vengono valutati e se lo ritengono equo. Se quelle risposte peggiorano, niente di ciò che misura è affidabile.

Non si impegni su un punteggio obiettivo. Una media QA è un prodotto della difficoltà dei suoi criteri, quindi inseguirla spinge solo i revisori verso l’indulgenza. Se vuole una visione composita della qualità accanto agli altri segnali, il punteggio qualità interno (IQS) è una base più onesta per un numero di sintesi rispetto a una media grezza della scheda di valutazione.

Il piano di 12 settimane

Ecco la sequenza compressa in un calendario. Presuppone un responsabile QA che ci dedica parte della settimana, non un team a tempo pieno, che è la situazione reale della maggior parte di chi costruisce un primo programma.

Foglio di calcolo o software: uno sguardo onesto a costruire o acquistare

Non serve acquistare nulla per iniziare, e c’è un argomento concreto per non acquistare subito. Costruire i primi criteri in un foglio di calcolo la obbliga a definire ogni criterio da sé invece di accettare le impostazioni predefinite di un fornitore, e quel lavoro di definizione è ciò che determina davvero il successo del programma. I team che partono da un foglio di calcolo spesso capiscono il proprio standard di qualità meglio dei team che sono partiti da uno strumento.

Un foglio di calcolo la accompagna onestamente per le prime dodici settimane e, per un team piccolo con un’operatività stabile, anche molto più a lungo. Se si ferma lì, non sta sbagliando il QA: gran parte del valore di questa guida sta nei passi uno, due, quattro e sei, e nessuno di questi richiede un software.

Dove si ferma il foglio di calcolo

Si ferma alla copertura. Tutto ciò che un foglio di calcolo fa bene dipende da una persona che legge ogni conversazione, quindi il volume di revisioni è limitato dalle ore dei revisori, e il divario tra ciò che rivede e ciò che gestisce non fa che allargarsi man mano che cresce. I sintomi sono riconoscibili: revisioni che slittano un po’ di più ogni mese, punteggi che arrivano troppo tardi per farci coaching, nessun modo di capire se un problema riguarda un operatore o tutto il team, e il dubbio costante che il campione sia rappresentativo. Se si sta facendo queste domande, il limite si è spostato dai suoi criteri alla sua capacità.

È a quel punto che la valutazione automatica ripaga il suo costo, perché applica i criteri che ha già scritto a ogni conversazione invece che a un campione. Una sola domanda dovrebbe decidere quale strumento acquistare: lo può verificare? Ogni punteggio dovrebbe rimandare all’evidenza nella trascrizione, e lei dovrebbe poter far passare nello strumento conversazioni che i suoi revisori hanno già valutato e misurare l’accordo da sé. Kaizo è fatto per questa transizione: valuta in base alla sua scheda di valutazione, distribuisce le revisioni tramite le assegnazioni, collega ogni punteggio all’evidenza nella trascrizione così che operatori e analisti possano verificarlo, ed è integrato nativamente in Zendesk e Salesforce, così il lavoro di QA avviene dove il suo team lavora già. La copertura completa è ciò che rende possibile la verifica, perché non dipende più dalle conversazioni che un revisore ha avuto il tempo di leggere. Porti i criteri che ha costruito nel foglio di calcolo, perché il lavoro di definizione dei passi uno e due è la parte che si porta dietro.

I cinque motivi per cui i nuovi programmi QA muoiono

Quasi ogni programma che smette silenziosamente di funzionare è stato ucciso da uno di questi. Tutti e cinque costano meno da prevenire alla seconda settimana che da correggere al sesto mese.

• Eccesso di criteri. Ogni stakeholder vuole aggiungere il proprio criterio, la scheda di valutazione passa da dieci voci a quaranta, valutare richiede troppo tempo, i revisori cominciano a valutare per automatismi e i punteggi smettono di significare qualcosa. Prevenzione: un tetto rigido concordato in anticipo, e la regola che aggiungere un criterio richiede di toglierne uno.
• Nessun ciclo di coaching. I punteggi vengono prodotti e archiviati. Non cambia niente, quindi nessuno sa indicare una ragione per cui il programma esiste, ed è la prima cosa che viene tagliata quando il team è sotto pressione. Prevenzione: fissare la cadenza di coaching prima che esista il primo punteggio, e monitorare le sessioni svolte.
• Operatori non coinvolti. I criteri non sono mai stati pubblicati, i punteggi sono comparsi senza spiegazioni e non c’era modo di contestarne uno. Gli operatori concludono che il QA è qualcosa che viene fatto contro di loro e si disimpegnano. Prevenzione: pubblicare prima i criteri, gestire il pilota come un test dei criteri e dare alle persone un vero percorso di contestazione.
• Nessun responsabile. Il QA è responsabilità di tutti, il che significa che non è di nessuno. Le revisioni slittano di una settimana, poi di un mese, poi si fermano, e nessuno se ne accorge perché non è mai stato negli obiettivi di nessuno. Prevenzione: una persona nominata, con il tempo da dedicarci messo per iscritto.
• Punteggi usati in modo punitivo. Nel momento in cui i punteggi QA alimentano la gestione delle performance o la retribuzione, i revisori ammorbidiscono le valutazioni per proteggere le proprie persone e gli operatori ottimizzano per i criteri invece che per il cliente. Perde il segnale onesto per sempre, ed è molto difficile riconquistarlo. Prevenzione: dichiarare per iscritto, prima del lancio, che i punteggi servono al coaching, e mantenere quella linea.

Domande frequenti

Quanto tempo serve per costruire un programma di controllo qualità nel customer care?

Preveda circa dodici settimane da zero a un programma funzionante: una settimana per definire la qualità, tre settimane per progettare e calibrare la scheda di valutazione, quattro settimane di pilota su un team e quattro settimane per estendere il programma e fissare la cadenza di coaching. Può valutare conversazioni anche prima, ma valutare prima che i revisori siano calibrati e prima che gli operatori abbiano visto i criteri tende a costare più fiducia di quanti dati porti.

Qual è il primo passo per avviare un programma QA?

Definire che cosa significa qualità per la sua azienda, per iscritto, prima di toccare una scheda di valutazione o uno strumento. Legga da venti a trenta conversazioni reali con due o tre persone che conoscono l’operatività e scriva in linguaggio semplice che cosa distingue quelle buone da quelle cattive. Poi indichi il risultato di business che quella definizione deve far muovere, come i contatti ripetuti o le escalation, così che il programma abbia una ragione di esistere che sopravvive a una revisione del budget.

Quanti criteri dovrebbe avere una scheda di valutazione QA?

La nostra raccomandazione è partire con circa otto-dodici criteri ponderati invece di un elenco esaustivo. È un punto di partenza soggettivo, non uno standard di settore, e il ragionamento è che un revisore riesce a tenere a mente circa una dozzina di criteri e a restare coerente per tutto il turno. Una scheda più piccola valutata con coerenza produce un numero più utile di una scheda completa valutata in modo erratico.

Quante conversazioni dovremmo valutare per operatore?

Se la valutazione è manuale, da due a quattro valutazioni per operatore al mese è un punto di partenza ragionevole, scelto perché meno di due lascia che una sola conversazione insolita sposti il punteggio di un operatore e più di quattro è raramente sostenibile. Scelga il numero che riesce davvero a coprire ogni mese. Dica esplicitamente agli stakeholder che qualsiasi piccolo campione dice qualcosa sulle conversazioni che ha letto e ben poco su quelle che non ha letto.

Si può gestire un programma QA in un foglio di calcolo?

Sì, ed è un modo legittimo di iniziare. Un foglio di calcolo la obbliga a definire ogni criterio da sé invece di accettare le impostazioni predefinite di uno strumento, ed è il lavoro che decide davvero il successo del programma. Smette di scalare quando vuole una copertura oltre un piccolo campione, perché il volume di revisioni è limitato dalle ore dei revisori, e quel divario si allarga man mano che il team cresce.

Perché i nuovi programmi QA falliscono?

Cinque cause spiegano la maggior parte dei casi: l’eccesso di criteri, che rende la valutazione troppo lenta per restare coerente; nessun ciclo di coaching, per cui i punteggi non cambiano nulla; operatori che non hanno mai visto i criteri e quindi non se ne fidano; nessun responsabile nominato, per cui le revisioni si fermano in silenzio; e punteggi usati per la gestione delle performance, il che distrugge il segnale onesto. Ognuna costa molto meno da prevenire in fase di progettazione che da riparare quando il programma è già in corso.

Letture correlate

• Controllo qualità nel customer care: la guida completa
• La guida alla scorecard qualità call center
• Modelli di scorecard QA (in inglese)
• Come condurre le sessioni di calibrazione QA (in inglese)
• Come trasformare i dati QA in coaching (in inglese)
• Come gestire un programma QA di cui gli operatori si fidano (in inglese)

Ha costruito i criteri? Li veda applicati a ogni conversazione

Porti la scheda di valutazione progettata nei passi uno e due, insieme ad alcune conversazioni che i suoi revisori hanno già valutato, e le mostreremo gli stessi criteri applicati alle sue conversazioni, con ogni punteggio ricondotto alla trascrizione, così potrà confrontare la valutazione con il suo giudizio prima di fidarsene.

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