Programa de calidad call center: guía en 7 pasos

Para montar un programa de calidad en un call center o en cualquier equipo de atención al cliente, siga siete pasos en orden: definir la calidad, construir una scorecard pequeña, fijar la cobertura, calibrar a los revisores, hacer un piloto, dar coaching y revisar la rúbrica. Cuente con unas doce semanas para pasar de cero a un programa de QA en el que la gente confíe.

En resumen

• Acuerde qué significa hacerlo bien antes de que nadie evalúe una conversación real.
• Vincule la calidad a un resultado que la empresa ya reporta.
• Mantenga la scorecard pequeña. Una rúbrica inflada acaba con los programas nuevos.
• Publique primero la rúbrica, agende el coaching desde el lanzamiento y nombre a un responsable.

Paso 1: Defina qué significa calidad para su negocio y vincúlela a un resultado que ya le importa

Dedíquele una semana, y hágalo antes de mirar cualquier herramienta. El resultado del paso uno es un único párrafo escrito que describe cómo es una buena conversación en su negocio, y una frase que nombra el resultado de negocio que ese párrafo debe mover.

Esa segunda mitad es la que la mayoría de los programas nuevos se saltan. Una nota de calidad que solo existe para describirse a sí misma no tiene quien la defienda: la dirección de atención al cliente asentirá, y el resto de la empresa la ignorará. Una nota de calidad construida explícitamente para reducir los contactos repetidos, recortar los escalamientos o proteger una obligación de cumplimiento normativo tiene una razón de ser que sobrevive a la primera conversación sobre presupuesto.

Cómo elaborarla en la práctica

Reúna entre veinte y treinta conversaciones recientes, mezcladas a propósito: algunas que terminaron bien, otras que generaron una queja y otras que se reabrieron. Léalas con dos o tres personas que conozcan la operación. Escriba en lenguaje sencillo, no en jerga de QA, qué separa las buenas de las malas. Normalmente encontrará tres o cuatro temas, algo así como: el agente entendió el problema real, la información que dio era correcta, el cliente sabía qué pasaría después y el tono se ajustaba a la situación.

Esos temas se convierten en la columna vertebral de su scorecard en el paso dos. Si quiere un marco conceptual más amplio antes de empezar, la guía completa de calidad en el servicio al cliente explica para qué sirve el control de calidad y cómo encaja con sus otras señales de calidad.

Paso 2: Construya una scorecard pequeña y resista la tentación de ampliarla

Dedique una semana. Convierta los temas del paso uno en criterios y luego siga recortando hasta que duela un poco.

Nuestra recomendación, y la hacemos con convicción, es empezar con entre ocho y doce criterios, y no más. Es una cuestión de juicio y no un estándar del sector, y el razonamiento es práctico: un revisor que tiene doce criterios en la cabeza puede evaluar una conversación en pocos minutos y mantenerse coherente durante todo un turno. Con treinta criterios no puede. Empieza a juzgar por patrones, las notas se desvían y el número resultante deja de significar algo. Una scorecard más pequeña aplicada con coherencia vale mucho más que una exhaustiva aplicada de forma errática.

Haga que cada criterio sea algo que dos personas evaluarían igual

La prueba para cada criterio es: si dos revisores leen la misma conversación, ¿darían la misma respuesta? Prefiera criterios que se puedan comprobar con evidencia en la transcripción, como si se verificó la identidad o si se indicó el siguiente paso, frente a criterios que piden una impresión general. Mantenga uno o dos criterios subjetivos si el tono le importa de verdad, pero redáctelos para que la intención sea inconfundible.

Pondere los criterios en lugar de tratarlos todos por igual, y decida de antemano qué fallos son errores críticos, normalmente los de cumplimiento normativo y tratamiento de datos. Para la mecánica de escalas, ponderaciones y umbrales de aprobación, la guía de la scorecard de QA y el artículo que explica qué es una rúbrica de QA profundizan más de lo que debería esta guía práctica. Si prefiere partir de algo que ya existe y recortarlo, las plantillas de scorecard (en inglés) son un punto de partida más rápido que una página en blanco, y la matriz de calidad para call center es una comprobación útil de lo que quizá haya dejado fuera.

Paso 3: Decida la cobertura y el muestreo, y asuma con honestidad que el muestreo es una solución de compromiso

Dedique unos días. Necesita un solo número: cuántas conversaciones por agente y por periodo se van a revisar realmente.

Si revisa de forma manual, nuestra recomendación como punto de partida es de dos a cuatro evaluaciones por agente al mes. De nuevo, es una recomendación meditada y no un benchmark. El razonamiento es que menos de dos le da una muestra tan escasa que una sola conversación atípica cambia la nota de un agente, y más de cuatro supone más tiempo de revisión del que la mayoría de los equipos puede sostener cuando pasa la novedad. Elija el número que realmente pueda cubrir cada mes, no el que suena riguroso.

Diga claramente lo que le cuesta el muestreo

Esta es la parte honesta, y conviene contársela a sus stakeholders en la tercera semana y no en el sexto mes. Una muestra manual de unas pocas conversaciones por agente le dice algo sobre esas conversaciones y casi nada sobre el resto. Los fallos que generan quejas y abandono son, por definición, poco frecuentes, así que es poco probable que caigan en una muestra aleatoria pequeña. El muestreo basta para hacer coaching a cada agente sobre hábitos visibles. No basta para encontrar el problema sistemático escondido en las conversaciones que nadie leyó.

Eso no hace que el muestreo esté mal. Lo convierte en una concesión que usted hace a sabiendas. La evaluación automatizada es lo que elimina esa concesión, porque el límite deja de ser las horas de los revisores: en UiPath, Kaizo automatizó el 100% del QA, con un ROI del 200% y una mejora del 8% en la nota de calidad. Si quiere entender qué cambia cuando la muestra pasa a ser la totalidad, consulte la cobertura del 100% en QA (en inglés). Para sus primeras doce semanas, eso sí, una muestra que realmente complete es mejor que una cobertura total que aún no ha comprado.

Paso 4: Elija quién revisa y calibre a los revisores antes de evaluar nada real

Dedique una semana, y no se salte la segunda mitad.

Quién revisa depende de su tamaño. Por debajo de unos cuarenta agentes, que los líderes de equipo revisen a su propia gente suele ser la respuesta pragmática, con la salvedad de que los líderes puntúan a su propio equipo con generosidad, y debe contar con ello. Por encima de ese tamaño, uno o dos revisores dedicados le dan mucha más coherencia, porque evalúan a varios equipos y ven las diferencias. El rol de analista de QA (en inglés) explica qué implica realmente ese puesto si está pensando en contratar.

Primero calibrar, después evaluar

Este es el paso que los programas nuevos invierten con más frecuencia, y invertirlo sale caro. Antes de que una sola nota quede en el historial de un agente, pida a cada revisor que evalúe de forma independiente las mismas tres a cinco conversaciones, y luego siéntense juntos a comparar. Le sorprenderá lo lejos que están unos de otros en el primer intento. Esa distancia no es un problema de personas, es un problema de la rúbrica: allí donde los revisores discrepan, hay un criterio ambiguo que hay que reescribir.

Repita el ejercicio hasta que los revisores queden cerca unos de otros, y después repítalo cada mes, siempre, porque los revisores se desvían. La calibración en el call center explica por qué funciona, y el artículo sobre cómo dirigir sesiones de calibración (en inglés) le da el formato de la reunión. Si lanza un programa con una rúbrica sin calibrar, el primer agente que compare su nota con la de un compañero encontrará la incoherencia, y usted gastará su credibilidad defendiéndola.

Paso 5: Haga un piloto con un grupo pequeño y publique primero la rúbrica

Dedique de dos a cuatro semanas. Elija un equipo, idealmente uno cuyo líder esté de acuerdo, y ejecute el ciclo completo solo con ese equipo. El tamaño de piloto que sugerimos es un único equipo de unos ocho a quince agentes: lo bastante pequeño para corregir problemas con rapidez y lo bastante grande para que las notas no dependan de la semana de una sola persona.

Publicar la rúbrica no es opcional

Envíe a los agentes la scorecard, las ponderaciones, los errores críticos y ejemplos desarrollados de una conversación aprobada y otra suspendida, antes de la primera revisión. Después diga con claridad para qué se usarán las notas y para qué no. Casi todas las historias de un programa de QA que los agentes rechazan empiezan igual: aparecieron notas, nadie conocía los criterios y la primera vez que un agente vio la rúbrica fue cuando se le penalizó con ella.

Trate el piloto como una prueba de la rúbrica, no como una prueba de los agentes. Cuente con reescribir dos o tres criterios en las dos primeras semanas, y dígaselo al equipo piloto de antemano, porque invitarlo a poner a prueba su rúbrica lo convierte de objeto de estudio en colaborador. Pregúntele directamente: ¿cuáles de estas notas le parecieron injustas y por qué? Casi todas las notas que parecen injustas se remontan a un criterio que se lee de forma distinta para quien hace el trabajo que para quien lo evalúa. El artículo sobre cómo dirigir un programa de QA en el que confíen los agentes (en inglés) profundiza en la mecánica de la equidad, incluido el proceso de reclamación que debería tener listo antes de escalar más allá del piloto.

Paso 6: Convierta las notas en coaching, con una cadencia que ya tenga agendada

Este es el paso que separa un programa de una auditoría, y es donde está la mayor parte del valor. Una nota que nadie comenta con el agente no cambia absolutamente nada. Peor aún, enseña a los agentes que el QA es vigilancia, algo muy difícil de deshacer después.

Agende la cadencia en el mismo momento en que lance la scorecard, antes de que existan las primeras notas. Nuestra recomendación es una reunión individual breve cada mes por agente, de unos veinte a treinta minutos, centrada en una sola cosa que mejorar. El motivo de elegir una sola cosa: una sesión de coaching que enumera seis debilidades no produce ningún cambio, mientras que una sesión que nombra un comportamiento, muestra la transcripción donde ocurrió y acuerda qué hacer de otra forma produce un cambio que se ve en las notas del mes siguiente.

Haga coaching sobre patrones, no sobre conversaciones malas sueltas

La unidad útil es un comportamiento repetido en varias conversaciones, no un mal día. Lleve dos o tres ejemplos del mismo patrón y el agente no podrá discutirlo razonablemente, lo que cambia la conversación de defender una nota a corregir un hábito. El artículo sobre cómo convertir los datos de QA en coaching (en inglés) detalla la estructura de la sesión. Y fíjese en el patrón que no es individual en absoluto: cuando seis agentes fallan el mismo criterio, se trata de un problema de proceso, de base de conocimiento o de formación, y hacer coaching individual sobre ello es la solución equivocada.

Paso 7: Revise y haga evolucionar la rúbrica según un calendario

Fije ahora, en su primer mes, la fecha de una revisión a unos noventa días vista. Después repítala cada trimestre. Ponerla en el calendario antes de necesitarla es todo el truco, porque una rúbrica que solo se revisa cuando alguien se queja se revisará bajo presión, a la defensiva y mal.

En cada revisión, mire tres cosas. Primero, los criterios en los que casi todo el mundo obtiene la máxima puntuación: ya no distinguen entre un buen trabajo y uno flojo, así que cuestan tiempo de revisión y no aportan información. Retírelos o suba el listón. Segundo, los criterios en los que los revisores siguen discrepando después de calibrar: reescríbalos o elimínelos. Tercero, qué ha cambiado en el negocio, porque los nuevos productos, políticas y canales crean expectativas de calidad que su rúbrica nunca ha contemplado.

Cambie despacio y anúncielo

Cada cambio en la rúbrica rompe la comparabilidad con sus notas históricas, así que cambie según un calendario, por bloques, y explique a los agentes qué cambió y por qué antes de que la nueva versión entre en vigor. Una rúbrica que cambia en silencio bajo los pies de los agentes es una rúbrica en la que dejarán de confiar, y en cuanto vean la nota como arbitraria habrá perdido el ciclo de coaching del que depende el paso seis. Mantenga la scorecard más o menos del mismo tamaño con el que empezó: por cada criterio que añada, pregúntese cuál retira.

Programa de calidad call center: sus primeras 12 semanas y cómo demostrar que funciona

Qué medir para demostrar que el programa funciona

Le pedirán que justifique el tiempo que esto requiere, normalmente hacia el cuarto mes. Decida ahora qué va a mostrar y empiece a registrarlo desde la primera semana para tener una línea base con la que comparar.

• La evolución del resultado que nombró en el paso uno: tasa de contactos repetidos, escalamientos, reaperturas, o aquello a lo que haya vinculado la calidad. Es el único número que hace que el programa importe a quienes están fuera de atención al cliente.
• El acuerdo entre revisores a lo largo del tiempo: lo cerca que están sus revisores ante la misma conversación. Un acuerdo creciente significa que la rúbrica es cada vez más clara y que las notas son cada vez más fiables.
• La evolución de la nota de los agentes que recibieron coaching: en concreto en el criterio sobre el que se hizo coaching a cada agente. Esto demuestra que el ciclo de coaching funciona, en lugar de mostrar que los promedios oscilan.
• Sesiones de coaching realizadas frente a programadas: la métrica menos vistosa de esta lista y la mejor alerta temprana. Cuando cae, el programa se está muriendo, y el gráfico de notas no se lo dirá hasta meses después.
• La percepción de los agentes: incluya dos preguntas en su encuesta de clima, si los agentes entienden cómo se les evalúa y si les parece justo. Si esas respuestas empeoran, nada más de lo que mida es fiable.

No se comprometa con una nota objetivo. El promedio de QA es un efecto de la dificultad de su rúbrica, así que perseguirlo solo presiona a los revisores para que sean indulgentes. Si quiere una visión compuesta de la calidad junto a sus otras señales, el puntaje de calidad interno (IQS) es un lugar más honesto para construir un indicador principal que el promedio bruto de una scorecard.

El despliegue en 12 semanas

Esta es la secuencia condensada en un calendario. Supone un responsable de QA que dedica parte de su semana a esto, no un equipo a tiempo completo, que es la situación real de la mayoría de quienes construyen su primer programa.

Hoja de cálculo o software: una mirada honesta a construir o comprar

No necesita comprar nada para empezar, y hay un argumento real para no comprar de inmediato. Construir su primera rúbrica en una hoja de cálculo le obliga a definir cada criterio usted mismo en lugar de aceptar la configuración por defecto de un proveedor, y ese trabajo de definición es lo que realmente determina si el programa tiene éxito. Los equipos que empiezan con una hoja de cálculo suelen entender su propio estándar de calidad mejor que los que empezaron con una herramienta.

Una hoja de cálculo le llevará con honestidad a lo largo de las primeras doce semanas y, para un equipo pequeño con una operación estable, bastante más tiempo. Si se queda ahí, no está haciendo mal el QA: la mayor parte del valor de esta guía está en los pasos uno, dos, cuatro y seis, y ninguno requiere software.

Dónde se queda corta la hoja de cálculo

Se queda corta en la cobertura. Todo lo que una hoja de cálculo hace bien depende de que una persona lea cada conversación, así que su volumen de revisión está limitado por las horas de los revisores, y la brecha entre lo que revisa y lo que gestiona solo crece a medida que usted crece. Los síntomas son reconocibles: revisiones que se retrasan cada mes, notas que llegan demasiado tarde para hacer coaching, ninguna forma de ver si un problema es de un agente o de todo el equipo, y dudas constantes sobre si la muestra es representativa. Si se está haciendo esas preguntas, el límite ha pasado de su rúbrica a su capacidad.

Ese es el momento en que la evaluación automatizada justifica su coste, porque aplica la rúbrica que usted ya escribió a todas las conversaciones en lugar de a una muestra. Una pregunta debería decidir qué herramienta compra: ¿puede verificarla? Cada nota debería enlazar con la evidencia de la transcripción, y usted debería poder pasar por ella conversaciones que sus revisores ya evaluaron y medir el acuerdo por su cuenta. Kaizo está pensado para esa transición: evalúa según su propia scorecard, distribuye las revisiones mediante asignaciones, enlaza cada nota con la evidencia de la transcripción para que agentes y analistas puedan comprobarla, y funciona de forma nativa en Zendesk y Salesforce, de modo que el trabajo de QA ocurre donde su equipo ya trabaja. La cobertura total es lo que hace posible esa comprobación, porque ya no está limitado a las conversaciones para las que un revisor tuvo tiempo. Traiga la rúbrica que construyó en la hoja de cálculo, porque el trabajo de definición de los pasos uno y dos es la parte que se mantiene.

Las cinco razones por las que mueren los programas de QA nuevos

Casi todos los programas que dejan de funcionar sin hacer ruido murieron por una de estas causas. Las cinco son más baratas de prevenir en la segunda semana que de corregir en el sexto mes.

• Rúbrica inflada. Cada stakeholder quiere añadir su criterio, la scorecard pasa de diez elementos a cuarenta, evaluar lleva demasiado tiempo, los revisores empiezan a juzgar por patrones y las notas dejan de significar algo. Prevención: un límite estricto acordado de antemano y una regla según la cual añadir un criterio obliga a quitar otro.
• Sin ciclo de coaching. Las notas se generan y se archivan. Nada cambia, así que nadie puede señalar por qué existe el programa, y es lo primero que se recorta cuando el equipo está saturado. Prevención: agendar la cadencia de coaching antes de que exista la primera nota y hacer seguimiento de las sesiones realizadas.
• Los agentes no se implican. La rúbrica nunca se publicó, las notas aparecieron sin explicación y no había forma de reclamar ninguna. Los agentes concluyen que el QA es algo que se les hace a ellos y se desconectan. Prevención: publicar primero la rúbrica, hacer el piloto como prueba de la rúbrica y ofrecer un proceso de reclamación real.
• Sin responsable. El QA es responsabilidad de todos, lo que significa que no es de nadie. Las revisiones se retrasan una semana, luego un mes, luego se detienen, y nadie lo nota porque nunca estuvo en los objetivos de nadie. Prevención: una persona con nombre, con el tiempo que le dedica puesto por escrito.
• Notas usadas para sancionar. En cuanto las notas de QA alimentan la evaluación del desempeño o la retribución, los revisores suavizan sus evaluaciones para proteger a su gente y los agentes optimizan para la rúbrica en lugar de para el cliente. Pierde la señal honesta de forma permanente, y es muy difícil recuperarla. Prevención: dejar por escrito, antes del lanzamiento, que las notas son para coaching, y mantener esa línea.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto se tarda en crear un programa de calidad en un call center?

Calcule unas doce semanas para pasar de cero a un programa en funcionamiento: una semana para definir la calidad, tres semanas para diseñar y calibrar la scorecard, cuatro semanas de piloto con un equipo y cuatro semanas para extenderlo y fijar la cadencia de coaching. Puede evaluar conversaciones antes, pero evaluar antes de que los revisores estén calibrados y de que los agentes hayan visto la rúbrica suele costarle más confianza de la que le aporta en datos.

¿Cuál es el primer paso para poner en marcha un programa de QA?

Defina por escrito qué significa calidad para su negocio antes de tocar una scorecard o una herramienta. Lea entre veinte y treinta conversaciones reales con dos o tres personas que conozcan la operación y escriba en lenguaje sencillo qué separa las buenas de las malas. Después nombre el resultado de negocio que esa definición debe mover, como los contactos repetidos o los escalamientos, para que el programa tenga una razón de ser que sobreviva a una revisión de presupuesto.

¿Cuántos criterios debe tener una scorecard de QA?

Nuestra recomendación es empezar con entre ocho y doce criterios ponderados en lugar de una lista exhaustiva. Es un punto de partida con opinión propia, no un estándar del sector, y el razonamiento es que un revisor puede tener una docena de criterios en la cabeza y mantenerse coherente durante un turno. Una scorecard más pequeña aplicada con coherencia produce un número más útil que una exhaustiva aplicada de forma errática.

¿Cuántas conversaciones debemos revisar por agente?

Si revisa de forma manual, de dos a cuatro evaluaciones por agente al mes es un punto de partida razonable: con menos de dos, una sola conversación atípica puede cambiar la nota de un agente, y más de cuatro rara vez es sostenible. Elija el número que realmente pueda cubrir cada mes. Deje claro a sus stakeholders que cualquier muestra pequeña le dice algo sobre las conversaciones que leyó y muy poco sobre las que no leyó.

¿Se puede llevar un programa de QA en una hoja de cálculo?

Sí, y es una forma legítima de empezar. Una hoja de cálculo le obliga a definir cada criterio usted mismo en lugar de aceptar la configuración por defecto de una herramienta, y ese es el trabajo que realmente decide si el programa tiene éxito. Deja de escalar cuando quiere una cobertura más allá de una muestra pequeña, porque el volumen de revisión está limitado por las horas de los revisores, y esa brecha crece a medida que crece el equipo.

¿Por qué fracasan los programas de QA nuevos?

Cinco causas explican la mayoría de los casos: una rúbrica inflada que hace la evaluación demasiado lenta para ser coherente, la falta de un ciclo de coaching, de modo que las notas no cambian nada, agentes que nunca vieron la rúbrica y por eso no confían en ella, la ausencia de un responsable con nombre, de modo que las revisiones se detienen sin ruido, y notas usadas para la gestión del desempeño, lo que destruye la señal honesta. Cada una es mucho más barata de prevenir en la fase de diseño que de reparar cuando el programa ya está en marcha.

Términos relacionados

• Calidad en el servicio al cliente: la guía completa
• La guía de la scorecard de QA
• Plantillas de scorecard de QA (en inglés)
• Cómo dirigir sesiones de calibración de QA (en inglés)
• Cómo convertir los datos de QA en coaching (en inglés)
• Cómo dirigir un programa de QA en el que confíen los agentes (en inglés)

¿Ya tiene la rúbrica? Véala aplicada a cada conversación

Traiga la scorecard que diseñó en los pasos uno y dos, junto con algunas conversaciones que sus revisores ya hayan evaluado, y le mostraremos la misma rúbrica aplicada a sus conversaciones, con cada nota vinculada a la transcripción, para que pueda contrastar la evaluación con su propio criterio antes de confiar en ella.

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